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Konzeption eines Webangebots zur Vermittlung von IT-Dienstleistungen

Christian Ullrich 30. Juli 2015

Zusammenfassung

Diese Arbeit untersucht die Unterst√ľtzung von Unternehmen beim Einkauf von IT-Dienstleistungen durch einen Online-Marktplatz. IT-Leiter deutscher Unternehmen geben im Rahmen einer Befragung Aufschluss dar√ľber, wie sie beim Einkauf von IT unterst√ľtzt werden k√∂nnten. Die Befragten geben wichtige Hinweise auf die konkrete Ausgestaltung des Konzepts.

Der zweite Teil beinhaltet die Entwicklung des Konzepts auf Basis der vorangegangenen Befragung. Dieses baut auf den bekannten Business Canvas auf. Neben der Problematik und den Aktivit√§ten sind insbesondere der Wertbeitrag f√ľr die Unternehmen und das Gesch√§ftsmodell des Konzepts wichtig. Kernbestandteil ist eine Webanwendung mit Anbieterverzeichnis und Ausschreibungsplattform, wie sie in √§hnlicher Form von bestehenden digitalen Marktpl√§tzen bekannt sind. Wichtigste Erg√§nzung sind Dokumentvorlagen, mit denen die Unternehmen IT-Architekturen und Leistungsbeschreibungen als Bestandteile einer Ausschreibung (RFP) erstellen k√∂nnen. Diese Dokumentvorlagen sind besonders wichtig, um den Ausschreibungsprozess der Unternehmen wesentlich zu vereinfachen.

Auf Basis des Konzepts zeigt eine prototypische Implementierung in Form einer Webanwendung eine mögliche Umsetzung des Anbieterverzeichnisses und der Ausschreibungsplattform. Sie soll aufzeigen, wie der Such- und Ausschreibungsprozess bei den Unternehmen vereinfacht werden kann.

Abschlie√üende Betrachtungen erm√∂glichen einen Blick auf m√∂gliche Weiterentwicklungen des Konzepts. Diese Arbeit hat den Anspruch als Beispiel f√ľr die Entwicklung von Gesch√§ftsmodellen an Hochschulen zu dienen.

Abstract

This thesis examines the support of businesses in the sourcing of IT services by an online marketplace. As part of a survey, CIOs of German companies provide information about how they could be assisted in the purchase of IT. Respondents provide important information on the specific design of the concept.

The second part contains the development of the concept based on the previous survey. This builds on the familiar business canvas. In addition to the problems and the activities, the value added for the companies and the business model of the concept are particularly important. The key component is a web application with the service provider directory and tendering platform, as they are known in a similar way to existing digital marketplaces. The most important complement is templates with which the companies can create IT architectures and service specifications as parts of a request for proposal (RFP). These templates are particularly important to simplify the tendering process of the companies significantly.

Based on the concept, a prototypical implementation of a web application shows a possible implementation of the service provider directory and the tendering platform. It should show how the research and sourcing process can be simplified for the companies.

Concluding remarks allow a view to possible enhancements of the concept. This work should serve as an example for the development of business models at universities.

1 Einf√ľhrung

Informationstechnologie ist aus der heutzutage nicht mehr wegzudenken. Anwender nutzen sie t√§glich auf verschiedenste Weise: Smartphones, Fernseher, mittlerweile auch Uhren. Aber auch die Arbeit ist mittlerweile nahezu vollst√§ndig digitalisiert: Gemeinsames Arbeiten √ľber Kontinente hinweg erm√∂glichen neue Formen der Kollaboration. Trends wie Data-Analytics und Cloud-Computing erm√∂glichen g√§nzlich neue Gesch√§ftsmodelle.

Und doch bleibt Informationstechnologie in Unternehmen eine hochkomplexe Angelegenheit. Die Einstellung des Supports f√ľr Windows XP durch Microsoft hat gezeigt, dass selbst ein vergleichsweise simples Upgrade des Desktop-Betriebssystems f√ľr viele Unternehmen eine Herausforderung darstellt. Von einigen Unternehmen und weiten Teilen der √∂ffentlichen Verwaltung waren und sind Hiobsbotschaften bez√ľglich der Umstellung zu h√∂ren. Obwohl das nahende Ende der Unterst√ľtzung jahrelang bekannt ist, wurde nicht oder viel zu sp√§t gehandelt.

Somit zeigt sich, dass selbst der Erhalt und die Erneuerung der IT-Infrastruktur immer noch eine hochkomplexe Angelegenheit ist. Abhilfe sollen externe IT-Dienstleister schaffen, die die interne IT-Organisation mit weiteren Ressourcen unterst√ľtzen. Immer √∂fter erfolgt aber auch eine weitergehende Auslagerung der IT in Form eines langfristigen IT-Outsourcings. Insbesondere Standardleistungen (englisch Commoditites: Gebrauchsg√ľter), wie der Betrieb der Infrastruktur, sind nicht strategisch relevant und werden daher kosteng√ľnstig extern eingekauft.

Doch auch dieser Einkaufsprozess von IT-Dienstleistungen bringt einen nicht zu untersch√§tzenden Aufwand mit sich: Insbesondere die Definition der Anforderungen, das Ausschreibungsverfahren, die Suche und Auswahl des passenden IT-Dienstleisters und die sp√§tere Zusammenarbeit mit diesem k√∂nnen komplex sein. Die Vergabe an einen externen IT-Dienstleister steigert zwar oftmals die Qualit√§t der Leistungserbringung, bringt aber auch einen gesteigerten Bedarf an Verwaltung mit sich. Insbesondere Projekte in der IT sind daf√ľr bekannt, den Kostenrahmen zu sprengen oder g√§nzlich zu scheitern.

Diese Arbeit untersucht aufbauend auf bekannten Konzepten die Möglichkeit der Vereinfachung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen. Dazu soll ein Online-Marktplatz IT-Dienstleistungen zwischen Anwenderunternehmen (Einkäufer) und IT-Dienstleistern (Verkäufer) vermitteln. Da IT-Dienstleistungen komplexer sind als Gartenmöbel oder Ferienwohnungen, ist das aus anderen Bereichen bekannte Konzept des Online-Marktplatzes schwieriger zu adoptieren, als vielleicht auf den ersten Blick ersichtlich.

1.1 Digitale Marktplätze

Der Austausch von G√ľtern erfordert M√§rkte, welche schon lange von Informationstechnologie beeinflusst werden. Aber erst das Internet erm√∂glicht nicht nur die Beschleunigung des Austauschprozesses, sondern auch die vereinfachte Teilnahme von deutlich mehr Marktteilnehmern an diesen Austauschprozessen.

√úber Online-Marktpl√§tze, bekannteste Beispiele sind eBay und Amazon Marketplace, lassen sich praktisch beliebige G√ľter handeln. Sie geben potenziellen K√§ufern √úberblick √ľber unz√§hlige Waren verschiedenster Art. Besondere Aufmerksamkeit erh√§lt das Konzept dadurch, dass auch exotische Nischenprodukte gehandelt werden k√∂nnen. (englisch Long Tail) Durch die Effizienzsteigerung des Austauschprozesses finden mehr Waren zu K√§ufern. Interessant ist das Konzept des Online-Marktplatzes insbesondere deshalb, weil der Aufwand Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) einzukaufen, dramatisch sinkt. Damit sinken die Transaktionskosten des Marktaustauschprozesses, wodurch sich der Handel intensiviert.

Das Konzept des digitalen Marktplatzes wird seit einigen Jahren auch auf den Handel von Dienstleistungen und den Handel zwischen Unternehmen ausgedehnt. Die Erweiterung auf Dienstleistungen ist naheliegend, wobei viele Geschäftsmodelle erst mit einem digitalen Marktplatz möglich sind.

Insbesondere ad-hoc-Leistungen, wie innerstädtische Mitfahrzentralen (Uber) sind erst durch eine Internet-Plattform möglich. Andere Konzepte, wie die Wohnungsvermittlung (Airbnbn) oder die Arbeitsplatzsuche werden durch eine Webplattform dramatisch vereinfacht. Von einem transparenten, effizienteren Markt profitieren beide Seiten: Die Käuferseite kann aber auf ein deutlich größeres Angebot zugreifen, die Anbieter können Ihre Kapazitäten besser auslasten.

Bislang kommt das Konzept des digitalen Marktplatzes insbesondere bei relativ einfachen oder zumindest einfach zu standardisierenden Leistungen zum Einsatz. Zwar unterscheiden sich Ferienwohnungen voneinander, doch lassen sich diese Unterschiede durch eine Beschreibung, Bilder und Karten in einer Webanwendung darstellen. Doch selbst komplexe oder kreative Dienstleistungen sind immer √∂fter Gegenstand digitaler Marktpl√§tze: Angebote wie 99designs erm√∂glichen die Erstellung grafischer Elemente per Wettbewerb. Plattformen wie Upwork erm√∂glichen die Auslagerung von T√§tigkeiten jedweder Art √ľber das Internet. Insbesondere digitale Dienstleistungen wie Webdesign, Softwareentwicklung oder √úbersetzungen lassen sich damit effizient anbieten und einkaufen.

Digitale Marktpl√§tze sind f√ľr verschiedenste G√ľter und Dienstleistungen nutzbar. T√§glich entstehen neue Angebote mit dem Ziel, das Internet f√ľr den Handel von Leistungen zu nutzen. In Anbetracht mittlerweile zahlloser Beispiele tritt die Frage in den Vordergrund, auf welche Leistungen digitale Marktpl√§tze noch √ľbertragbar sind. Da die bekannten Vorbilder erfolgreich agieren, indem sie einen Mehrwert Mehrwert f√ľr die Marktteilnehmer generieren, wird das Konzept auf immer weitere Bereiche √ľbertragen. An den Beispielen Airbnb und Uber zeigt sich, dass zumindest die Investoren diese Gesch√§ftsmodelle mit Milliardenbetr√§gen bewerten.

1.2 Entwicklung von Geschäftsmodellen

Gleichzeitig erlebt die √Ėffentlichkeit zwei Diskussionen: Zum einen st√∂ren sich viele an neuen Gesch√§ftsmodellen. Beide genannten Beispiele werden durch Politik und etablierte Wirtschaft heftig kritisiert. Gerichte verbieten Gesch√§ftsmodelle aufgrund von Verst√∂√üen gegen Gesetze, die nach Meinung von Beobachtern in vielen F√§llen nur noch dem Schutz der etablierten Marktteilnehmer dienen. Bestes Beispiel sind dabei das Taxigewerbe und die Hotelbranche, welche beide durch massive Lobbyarbeit ihre Branchen durch Protektionismus zu sch√ľtzen verm√∂gen. Gleichzeitig fordern Wirtschaft, Wissenschaft und Politik die Entwicklung neuer digitaler Gesch√§ftsmodelle als Motor f√ľr Innovation und Wirtschaftswachstum und Wettbewerbsf√§higkeit.

Auch etablierte produzierende Industrieunternehmen k√∂nnen mit neuen Gesch√§ftsmodellen ihr Angebot √ľber die reine Produktion von G√ľtern hinaus ausbauen. Insbesondere mittlere Unternehmen sind f√ľr innovative Gesch√§ftsmodelle geeignet: Sie besitzen noch nicht die beh√∂rden√§hnlichen Prozesse der Gro√ükonzerne.

Wichtig zu unterscheiden ist der Unterschied von inkrementellen Verbesserungen an bestehenden Produkten im Gegensatz zur Entwicklung gänzlich neuer Geschäftsmodelle. Bei letzteren verändert sich die Position der Wertschöpfung. Das Produkt muss sich dabei gar nicht mal verändern.

1.3 IT-Dienstleistungen

IT-Dienstleistungen finden sich in jedem Unternehmen. Heutzutage ist die IT in Unternehmen so komplex, dass sich diese ausschlie√ülich mit internen Ressourcen kaum bewerkstelligen l√§sst. Insbesondere Implementierungsprojekte wie die Einf√ľhrung von Unternehmenssoftware oder die Pflege komplexer Infrastrukturen ist oftmals wirtschaftlicher und gleichzeitig qualitativ hochwertig durch externe IT-Dienstleister zu erbringen.

Der externe Einkauf von IT-Dienstleistungen ist dabei relativ komplex. Grunds√§tzlich kann man zwischen Implementierungsprojekten und Managed-Services unterscheiden. Letztgenannte werden oftmals auch als klassisches IT-Outsourcing bezeichnet. Es handelt sich um IT-Services, welche externe Dienstleister f√ľr den Auftraggeber betreiben. Darunter fallen sowohl Anwendungssysteme, als auch IT-Infrastruktur.

Anwendungen werden weltweit zunehmend durch Cloud-Dienste ersetzt (Software-as-a-Service, SaaS) oder zumindest in die Cloud verlagert (Infrastructure-as-a-Service, IaaS). Insbesondere bei komplexen ERP-Systemen muss jedoch die Anwendung weiterhin gepflegt werden, wenngleich die Hardware bei einem Cloud-Anbieter steht.

Die IT-Infrastruktur, beispielsweise Rechenzentren, Netzwerke, Desktops und zunehmend auch Mobilgeräte, ist durch eine zunehmende Standardisierung geprägt. Zudem sind immer mehr Systeme, beispielsweise Netzwerke (Software-defined networking) oder Telefonanlagen (Unified Communications), als Software implementiert. Dabei handelt es sich um Commodities, die zahlreiche Unternehmen in einer ähnlichen Konfiguration betreiben.

Implementierungsprojekte dienen der Einf√ľhrung von IT-Systemen, sowohl Anwendungen, als auch IT-Infrastruktur. Dabei √ľbernimmt ein externer IT-Dienstleister die initiale Konfiguration und bei Standardsoftware das sogenannte Customizing, also die Anpassung an die spezifischen Begebenheiten des Anwenderunternehmens. Der sp√§tere laufende Betrieb dieser IT-Systeme erfolgt entweder intern durch die eigene IT-Organisation oder als Managed-Service durch einen externen IT-Dienstleister.

Je nach Größe des Anwenderunternehmens betreut ein einzelner IT-Dienstleister alle Systeme oder es sind mehrere IT-Dienstleister im Einsatz. Das sogenannte Provider-Management beschäftigt sich mit Ausschreibung, Vergleich und Auswahl passender IT-Dienstleistungen und die Pflege der Beziehungen zu den IT-Dienstleistern.

1.4 Beobachtungen

Ausschlaggebend f√ľr diese Arbeit sind die pers√∂nlichen Beobachtungen des Autors. Im Rahmen verschiedener T√§tigkeiten ergibt sich ein Einblick in die Vorgehensweisen bei der Erbringung von IT-Dienstleistungen:

  • Standardisierung: Die IT-Infrastruktur besteht heutzutage aus hochstandardisierten Leistungen, welche zahlreiche Anwenderunternehmen auf vergleichbare Weise erbringen oder durch IT-Dienstleister erbringen lassen. Dem entgegengesetzt zeigt sich in der Realit√§t, dass die meisten Managed-Services immer noch als individuelle L√∂sungen mit maximaler Konfigurierbarkeit verkauft werden. Zwar wird vereinzelt zu Marketingzwecken auf eine Modularisierung hingearbeitet, jedoch ist diese bei besonderen W√ľnschen schnell vergessen. √Ąhnlich verh√§lt es sich mit der Einf√ľhrung bestimmter Anwendungssysteme, insbesondere im Bereich der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware.
  • Automatisierung: Die Zeiten, in denen die Verteilung und Konfiguration von Desktops und Notebooks per Hand erfolgt, sollten eigentlich lange vorbei sein. Doch mitnichten: Selbst der eingangs beschriebene Rollout von Betriebssystemen und Anwendungssoftware geschieht in vielen F√§llen immer noch in hohem Ma√üe manuell. Selbst in sehr gro√üen Unternehmen ist das Systemmanagement zu weiten Teilen nicht so automatisiert, wie es technisch und betriebswirtschaftlich sinnvoll w√§re. Auch T√§tigkeiten wie das Netzwerkmanagement oder die Einrichtung von Servern gehen in vielen F√§llen immer noch h√§ndisch vonstatten. Dabei sind L√∂sungen f√ľr eine weit(er)gehende Automatisierung seit Jahren marktverf√ľgbar.
  • Ausschreibungs- und Angebotsprozess: Auf Basis der fehlenden Standardisierung und Automatisierung erfolgt auch der Ausschreibungs- und Angebotsprozess immer noch manuell: Jedes noch so kleine Unternehmen definiert f√ľr sich neu, welche Leistungen es ben√∂tigt. IT-Dienstleister erstellen auf dieser Grundlage spezifische Angebote f√ľr individuelle Leistungen. In vielen F√§llen geschieht die Berechnung der Leistungen noch auf der Basis des ben√∂tigten Zeitbedarfs, weil andere Metriken nicht vorhanden sind. Dieser Prozess ist f√ľr beide Seiten kompliziert, was im Umkehrschluss hohe Transaktionskosten mit sich bringt. Anstatt sich auf die Transformation des Unternehmens zu konzentrieren, verhandeln IT-Leiter stattdessen um Standardleistungen, wie sie bereits tausendfach anderswo erbracht werden.
  • Einsatz neuer Technologien: Seit nunmehr einigen Jahren hat die Unterhaltungselektronik f√ľr Konsumenten die IT in Unternehmen als Fortschrittstreiber abgel√∂st. (Vor dem Jahr 2000 war dies noch andersherum). Dennoch bleibt die IT in Unternehmens in vielen F√§llen hinter dem Machbaren zur√ľck. Cloud-L√∂sungen vereinfachen den Aufwand der Administration zwar erheblich. Doch forcieren nur wenige Unternehmen die generelle Migration auf Cloud-Architekturen. Viele IT-Verantwortliche besch√§ftigen sich mit Altsystemen anstatt Informationstechnologie als werttreibenden Produktbestandteil zu nutzen.
  • Gesch√§ftsmodell: Zwar wird seit einiger Zeit seitens der IT-Dienstleister die sogenannte IT-Fabrik propagiert, im Gesch√§ftsmodell spiegelt sich das aber bislang nicht wieder. Vielmehr besteht das mittelfristige Ziel immer noch darin, das eigene Personal auszulasten. Im Zusammenhang mit der oben beschriebenen ausbleibenden Automatisierung ist das eigene Gesch√§ftsmodell so weiterhin nur linear skalierbar. Im Falle von Beratungs- und Implementierungsprojekten mag dies weiterhin sinnvoll sein. Im Bereich der Managed-Services lie√üen sich jedoch mit dem Einsatz neuer Technologien erhebliche Skaleneffekte heben. Die Motivation zum Umbau zu einer hochautomatisierten und -standardisierten IT-Fabrik ist jedoch oftmals nicht gew√ľnscht. Das Ziel bleibt die Auslastung des eigenen Personals, anstatt IT-Dienstleistungen wirklich effizient anzubieten.
  • Kenntnisstand der Anwenderunternehmen: Fraglich bleibt die Haltung der Anwenderunternehmen. Diese k√∂nnten jeweils durch eigenes Engagement zu einem Wandel beitragen. Jedoch stehen dem verschiedene Barrieren im Weg: Zum einen sind viele Anwender bereits zufrieden gestellt, wenn die IT √ľberhaupt l√§uft. Anstatt die IT als Motor f√ľr Innovationen zu nutzen, verharren viele nach dem bekannten Grundsatz If it ain't broken, don't fix it. Die fehlende Standardisierung und Vergleichbarkeit von IT-Dienstleistungen f√ľhrt zu dem Eindruck, es handele sich weiterhin um individuelle Leistungen. Viele leitende IT-Mitarbeiter sind zudem zu sehr mit dem Tagesgesch√§ft besch√§ftigt, anstatt Trends zu adoptieren und die IT-Organisation grunds√§tzlich zu transformieren.
  • Markt: Tausende Unternehmen bieten IT-Dienstleitungen an. Die Konsolidierung schreitet nur langsam voran. Interessant sind an dieser Stelle jedoch zwei Beobachtungen: Junge Anwenderunternehmen setzen in Hohem Ma√üe auf Cloud-L√∂sungen. Zwar bleiben klassische Leistungen weiterhin f√ľr viele Unternehmen relevant. In Kombination mit dem Einzug der sogenannten Digital natives ist aber in den n√§chsten Jahren mit einem Wandel zu rechnen. Damit versch√§rft sich der Wettbewerb f√ľr klassische IT-Dienstleistungen weiter. Die oftmals jetzt schon unbefriedigende Umsatzrendite soll mit der Fokussierung auf wertsch√∂pfende IT-Themen wie Data-Analytics aufgefangen werden. Es bleibt abzuwarten, ob dies gelingen kann.
  • Differenzierung und Fokussierung: Weiterhin auff√§llig ist eine fehlende Differenzierung des Angebots oder Fokussierung auf einzelne Branchen seitens der IT-Dienstleister. Noch am h√§ufigsten anzutreffen sind beide im Bereich bestimmter Branchenl√∂sungen. Doch viele IT-Dienstleister bieten weiterhin ein vollumf√§ngliches Portfolio an Leistungen an. Nach g√§ngigen Modellen des strategischen Managements handelt es sich hierbei jeweils um ein stuck in the middle.

Zusammenfassend findet man einen f√ľr beide Seiten vergleichsweise ineffizienten Markt vor: Teure Leistungen f√ľhren zu geringen Renditen. Dabei sind Dienstleistungen im Bereich der Informationstechnologie wie in kaum einem anderen Bereich standardisierbar. Erkennbar ist dies auch an den zahlreichen IT-Management.-Frameworks, die Best-Practices f√ľr den Betrieb von IT liefern und diese automatisieren soll.

Diese Arbeit entwickelt ein Konzept, den Markt f√ľr IT-Dienstleistungen einfacher und transparenter zu gestalten.

1.5 Fragestellung

Zahlreiche Online-Marktpl√§tze bilden verschiedenste M√§rkte im Internet ab. Diese Arbeit untersucht, ob das Konzept des digitalen Marktplatzes auf den Bereich der IT-Dienstleistungen f√ľr Unternehmen √ľbertragbar ist.

Konkret sind drei Fragestellungen zu untersuchen:

  1. Wie gestaltet sich derzeit der Einkaufsprozess von IT-Dienstleistungen und wie könnte dieser Prozess verbessert werden?
  2. Wie k√∂nnte ein digitaler Marktplatz f√ľr IT-Dienstleistungen konkret ausgestaltet sein und welches Gesch√§ftsmodell w√§re ad√§quat?
  3. Wie k√∂nnte eine Webanwendung daf√ľr konkret gestaltet sein?

Aus diesen Fragestellungen leiten sich drei Forschungsziele ab:

  1. Skizzierung aktueller Herausforderungen des Einkaufsprozesses von IT-.Dienstleistungen aus Sicht der Anwenderunternehmen und Entwicklung von Elementen zur Vereinfachung.
  2. Ausgestaltung eines Webangebots unter Ber√ľcksichtigung eines Gesch√§ftsmodells zur Vermittlung von IT-Dienstleistungen.
  3. Implementierung des Konzepts als Prototyp in Form einer Webanwendung

Die drei Forschungsziele sind dabei unterschiedlich gewichtet: Der Schwerpunkt liegt auf der Ermittlung der Herausforderungen und der Ausgestaltung des Geschäftsmodells. Die prototypische Implementierung zeigt nur einen ersten Ansatz auf.

1.6 Vorgehensweise

Diese Arbeit basiert grundlegend auf einer ontologischen Sichtweise. Sie soll die aktuelle Situation und eine m√∂gliche Verbesserung realistisch beschreiben. Dabei bleibt trotz der eingangs erw√§hnten Beobachtungen ein Abstand zu den untersuchten Objekten gewahrt. Sie fu√üt auf einer pragmatischen Haltung gegen√ľber dem Untersuchungsobjekt und dessen Umwelt. Insbesondere sollen ein Verst√§ndnis f√ľr die Interaktion zwischen den beteiligten Unternehmen entwickelt werden.

Der Forschungsansatz ist induktiver Natur: Zwar besteht mit den zuvor dargestellten Beobachtungen eine Grundlage, diese dienen jedoch nur als abstrakte Hinweise auf die bestehende Problematik. Im ersten Schritt soll eine Feststellung aktueller Herausforderungen erfolgen, im zweiten ein Vorschlag zur Lösung der zuvor festgestellten Probleme. Beide Themengebiete, IT-Dienstleistungen und elektronische Marktplätze, werden in der wissenschaftlichen Literatur behandelt. Insbesondere letztere sind häufiger auch Gegenstand konzeptioneller Aufsätze.

Strategische Grundlage der Vorgehensweise ist die der Ansatz der Handlungsforschung: F√ľr eine bestehende Problematik, hier die zuvor dargestellten Marktineffizienzen, erfolgt die Suche und Darstellung einer konkreten L√∂sung. Der Prototyp in Form einer Webanwendung zeigt dabei einen ersten Ansatz zur Implementierung auf. Im Vergleich zu einem rein empirischen Ansatz in Form einer Umfrage oder der Darstellung von Fallstudien spielt die pers√∂nliche Erfahrung des Autors eine wesentliche Rolle. Sie dient der Einordnung der qualitativen Feldforschung in die Marktsituation. Beide bilden die Grundlage des Gesch√§ftsmodells und der daraus abgeleiteten prototypischen Implementierung. Insgesamt handelt es sich demnach um einen Ansatz, der vor allem praktisch relevant ist: √úber die IT-Branche hinaus wird dargestellt, wie digitale Marktpl√§tze auch komplexe G√ľter und Dienstleistungen vereinfachen k√∂nnen.

Empirische Grundlage ist eine qualitative Befragung von IT-Leitern von Anwenderunternehmen. Sie soll die Herausforderungen im Einkauf von IT-Dienstleistungen darstellen und einen Vorschlag zur Abhilfe evaluieren. Einzelne quantitative Elemente ermöglichen eine Vergleichbarkeit der Unternehmen und Einordnung der Antworten.

Der Zeithorizont ist ein Querschnitt zu einem festen Zeitpunkt. (Die empirische Erhebung √ľber drei Monate ist bei der gew√§hlten Fragestellung ein kurzweiliger Zeitraum.) Sowohl die Problematik, als auch der L√∂sungsansatz sind getrennt voneinander seit vielen Jahren bekannt. Neu ist die Kombination von Problem, Branche und L√∂sungsansatz. Die in dieser Arbeit durchgef√ľhrte Feldforschung zeigt auch auf, weshalb sich bisherige Ans√§tze bislang nicht durchsetzen konnten.

Die konkrete Vorgehensweise teilt sich analog zur Fragestellung in drei Teile. Jedes dieser Kapitel ist von verschiedenen Techniken der wissenschaftlichen Forschung geprägt.

  1. Eine Befragung von Unternehmen in Form von Telefoninterviews soll deren Probleme im Einkauf von IT-Dienstleistungen ermitteln. Dazu werden diese zur genauen Vorgehensweise beim Einkauf und der aus Ihrer Sicht auftretenden Herausforderungen befragt. Auf der Grundlage dieser Telefoninterviews gilt es ein grobes Konzepts zur Vermittlung von IT-Dienstleistungen auszuarbeiten. Dieses Konzept wird in einer zweiten Runde von Telefoninterviews evaluiert: Nach Vorstellung der einzelnen Bestandteile geben die Interviewpartner Anregungen zur genaueren Ausgestaltung.
  2. Im zweiten Schritt erfolgt die genaue Ausarbeitung und Darstellung des Angebots auf Basis der durchgef√ľhrten Telefoninterviews. Zudem spielen dabei bekannte Konzepte von Online-Marktpl√§tzen und die Branchenkenntnisse des Autors eine wichtige Rolle. Nur die Kombination bekannter Angebote, branchenspezifisches Wissen und die Bed√ľrfnisse der potenziellen Nutzer erm√∂glichen die Ausarbeitung eines ad√§quaten Konzepts.
  3. Der dritte Teil ist die praktische Implementierung des zuvor erstellen Konzepts. Diese erfolgt in Form einer Webanwendung. Sie ist ein Technologiedemonstrator, der die grundlegenden Funktionen abbildet. Der besondere Schwerpunkt liegt auf der Abbildung des Konzepts und nicht auf sekundären Eigenschaften, wie beispielsweise dem Design.

Die Arbeit stellt neben dem ausgearbeiteten Konzept und der Webanwendung auch die Erarbeitung dessen und die ermittelten Bed√ľrfnisse der Anwenderunternehmen dar. Damit erh√§lt der Leser einen Einblick in die Evolution von der Idee √ľber das Konzept bis zur Implementierung.

1.7 Zugrundeliegende Frameworks

Basis dieser Arbeit sind mehrere Rahmenwerke (englisch Framework) verschiedener Autoren. Ziel dieser Frameworks ist jeweils eine Systematik zu erstellen, wie sich Innovationen und Geschäftsmodelle entwickeln lassen. Die meisten der nachfolgenden Werke basieren auf einer langjährigen wissenschaftlichen Tätigkeit der Autoren. Anhand zahlreicher einzelner wissenschaftlicher Aufsätze lässt sich die Entwicklung der Frameworks nachvollziehen.

Im Wesentlichen basiert diese Arbeit auf folgenden Frameworks:

  • Christensen (2011) beschreibt in seinem Hauptwerk, warum zahlreiche Unternehmen trotz innovativer Ideen dennoch scheitern. Grund f√ľr das beobachtete Verhalten ist die Fokussierung auf die bestehenden Kunden und deren Bed√ľrfnisse. Bei einschneidenden Entwicklungen einer Technologie versagt das klassische Vorgehen in Forschung und Entwicklung jedoch oftmals. Vorgeschlagener Ausweg ist die Ausgr√ľndung einer neuen Gesellschaft oder zumindest einer Abteilung, organisatorisch und geografisch fernab des konventionellen Unternehmens und seiner Kunden.
  • Kim et al. (2015) ist der Meinung, dass der Kampf um Marktanteile in Zeiten harten Wettbewerbs und vergleichsweise einfach zu kopierender Konzepte schwierig geworden sei. Der Kampf mit Konkurrenten um dieselben Kunden ist somit kaum noch zu gewinnen. Ziel muss die Erweiterung des Marktes auf bislang unerschlossene Gebiete und Themen sein.
  • Osterwalder et al. (2010) hat mit diesem Buch eine Referenz in der Entwicklung von Gesch√§ftsmodellen geschaffen. Es beinhaltet ein Framework, wie ein Gesch√§ftsmodell entwickelt und dargestellt werden kann. Insbesondere die Darstellung und Aufteilung der einzelnen Bestandteile ist heutzutage nicht mehr wegzudenken und Grundlage der Werke mehrerer anderer Autoren.
  • Blank et al. (2012) detailliert mit diesem Buch sein erstes Werk mit der Erl√§uterung der wesentlichen Schritte zu Beginn des Aufbaus eines Unternehmens. Insbesondere der auf die Entwicklung des Gesch√§ftskonzepts folgende Test dessen ist elementar, um das eigene Angebot auf die Bed√ľrfnisse der Kunden zuzuschneiden. Es baut in wesentlichen Punkten auf dem Buch von Osterwalder et al. (2010) auf.
  • Nach Keely et al. (2013) sind Innovationen systematisierbar. Dies erl√§utern sie anhand zehn verschiedener Kategorien, anhand derer sich Innovationen kategorisieren lassen. Dar√ľber hinaus werden verschiedene feingliedrigere Innovationsmuster vorgestellt, um bestehende Produkte konkret anzupassen.

Wenngleich die genannten Werke die bedeutendsten im Bereich der Systematisierung von Gesch√§ftskonzepten sind, existieren zahlreiche weitere. Allen gemein ist, dass sie als Framework sogenannte Best-Practices liefern, die bei Adoption durch die geneigte Leserschaft aber in jedem Fall f√ľr die eigenen Zwecke anzupassen sind.

2 Problem und Lösungsansatz

Grundlage der Arbeit ist eine qualitative empirische Erhebung. IT-Leiter von Unternehmen geben dabei Auskunft √ľber ihren Einkaufsprozess von IT-Dienstleistungen. Die Befragung teilt sich in zwei Runden:

  1. Zuerst sollen die Herausforderungen im Einkauf von IT-Dienstleistungen ermittelt werden. Erg√§nzend erfolgt die Vorstellung der Idee des Online- Marktplatzes f√ľr IT-Dienstleistungen, um erste Hinweise f√ľr die zweite Befragungsrunde zu erhalten.
  2. Ein anschlie√üend ausgearbeitetes Grobkonzept wird den teilnehmenden IT-Leitern in einer zweiten Befragungsrunde vorgestellt. Ziel ist, Eindr√ľcke und Hinweise zu erhalten, um das Konzept anschlie√üend vollst√§ndig darzustellen zu k√∂nnen.

Die Befragung erfolgt in Form von Telefoninterviews. Vorteil dieser Form der Befragung ist die gro√üe Reichweite bei gleichzeitig relativ einfacher Handhabung. Eine telefonische Befragung ist ein Kompromiss zwischen der Anzahl der Teilnehmer und Intensit√§t der einzelnen Interviews. Zudem ist so eine breitere Streuung hinsichtlich Geografie und Branchen m√∂glich. Die technischen Anforderungen und aktuellen IT-Projekte von Unternehmen unterscheiden sich naturgem√§√ü. Mit der telefonischen Befragung kann eine hinreichend hohe Anzahl an Teilnehmern ber√ľcksichtigt werden.

Eine Pr√§sentation mittels PowerPoint unterst√ľtzt die Telefoninterviews. Sie wird dem Interviewpartner per Webfreigabe auf dem Computer-Bildschirm angezeigt. Die Pr√§sentation dient beiden Gespr√§chspartnern als Leitfaden, sodass Systematik und der aktuelle Abschnitt stets pr√§sent sind.

Wichtig ist die Gestaltung als halboffene Befragung: Die Präsentation als Gesprächsleitfaden soll Thema und Reihenfolge anzeigen. Entscheidend ist jedoch der Input des Interviewpartners. Dabei soll primär nicht auf Fragen geantwortet, sondern selbständig die Situation im eigenen Unternehmen und Anregungen zur Verbesserung erläutert werden.

2.1 Problematik

Die Befragung behandelt die aktuelle Situation im Unternehmen und den Bedarf nach Unterst√ľtzung im Einkaufsprozess von IT-Dienstleistungen. Insgesamt erfolgte eine Befragung von 34 Unternehmen aus ganz Deutschland. Diese sind in den Branchen Produktion, Handel und Dienstleistungen t√§tig. Andere Branchen, wie Finanzdienstleistungen und die √∂ffentliche Verwaltung sind nicht ber√ľcksichtigt. Erstgenannte haben zu komplexe Anforderungen und ben√∂tigen oftmals ma√ügeschneiderte L√∂sungen. Letztere unterliegen einem eigenen spezifischen Ausschreibungsprozess.

Um eine Vergleichbarkeit der Unternehmen herzustellen werden einige statistische Daten erhoben. Dies sind die Anzahl der Mitarbeiter, die Anzahl der IT-Nutzer und die Anzahl der IT-Mitarbeiter. Ein Unternehmen f√§llt statistisch aus dem Rahmen und ist daher bei der nachfolgenden quantitativen Auswertung nicht ber√ľcksichtigt.

Zu beachten ist, dass die nachfolgend dargestellten statistischen Zusammenh√§nge die durchgef√ľhrte Befragung wiederspiegeln. Die Befragung ist nicht repr√§sentativ und l√§sst somit keine R√ľckschl√ľsse auf die allgemeine Situation in Unternehmen zu.

Anzahl der IT-Mitarbeiter: Im Rahmen von Benchmarkings wird regelmäßig die Leistungsfähigkeit und die Kosten der IT von Unternehmen untersucht und mit anderen Unternehmen verglichen. Eine Messzahl ist dabei die Anzahl der Mitarbeiter der IT-Organisation im Verhältnis zur Anzahl der Mitarbeiter. An dieser Stelle erfolgt der Vergleich zur Anzahl der IT-Nutzer, um Unterschiede der verschiedenen Branchen auszugleichen. Zwischen den Branchen unterscheidet sich der Anteil der Mitarbeiter, welche (keine) IT-Systeme nutzen.

Abbildung 1: Absolute Anzahl der IT-Mitarbeiter und IT-Nutzer
Abbildung 1: Absolute Anzahl der IT-Mitarbeiter und IT-Nutzer

Abbildung 1 zeigt die Anzahl der IT-Mitarbeiter und der IT-Nutzer in den befragten Unternehmen. Die Trendlinie veranschaulicht dabei das Verhältnis der beiden Werte. Im Durchschnitt hat ein Unternehmen 480 Mitarbeiter, 327 IT-Nutzer und sieben Mitarbeiter in der IT-Organisation. (Standardabweichungen: 439 Mitarbeiter, 294 IT-Nutzer, sechs IT-Mitarbeiter) Bezogen auf die Fragestellung stellt die Auswahl eine gute Mischung von Unternehmen unterschiedlicher Größe dar.

Abbildung 2: Verhältnis von IT-Mitarbeitern zu IT-Nutzern
Abbildung 2: Verhältnis von IT-Mitarbeitern zu IT-Nutzern

Abbildung 2 beschreibt das relative Verh√§ltnis zwischen der Anzahl der Mitarbeiter der IT-Organisation zur Anzahl der Anwender. Die befragten Unternehmen unterscheiden sich dabei signifikant. Der Anteil an IT-Mitarbeitern an der Gesamtzahl der IT-Anwender reicht von unter 1% bis √ľber 7%. Wichtig: Diese Darstellung soll nur einen √úberblick √ľber die Bandbreite geben. Faktoren wie die Gr√∂√üe des Unternehmens, die Branche und der Anteil der eigenen IT-Organisation an der gesamten IT-Wertsch√∂pfung sind ebenfalls wichtige Bezugspunkte.

Anteil der internen IT-Wertsch√∂pfung: Weiterhin ist der Vergleich der Wertsch√∂pfung der internen IT-Organisation an der gesamten IT-Wertsch√∂pfung interessant. Sie zeigt den Grad der Auslagerung der IT an externe IT-Dienstleister und ist auch f√ľr das sp√§ter dargestellte Konzept relevant: Nur wenn externe IT-Dienstleister beauftragt, k√∂nnen diese Auftr√§ge auch vermittelt werden. Wenn die IT ausschlie√ülich durch die eigene IT-Organisation erbracht wird, w√§re beispielsweise ein Gesch√§ftsmodell zur Personalvermittlung interessanter.

Mit der Wertschöpfung ist die Leistungserbringung Informationstechnologie gemeint. Dazu zählen insbesondere klassische IT-Services, aber auch einmalige Implementierungen und Migrationen. Die Interviewpartner sollen diesen Wert schätzen. In der Diskussion mit einzelnen Befragten werden aber auch erhebliche Zweifel an der korrekten Einschätzung geäußert.

Abbildung 3: Anteil der internen Wertschöpfung an der Unternehmens-IT
Abbildung 3: Anteil der internen Wertschöpfung an der Unternehmens-IT

Abbildung 3 zeigt den Anteil der internen Wertschöpfung an der gesamten IT-Wertschöpfung. Bei den meisten Unternehmen ist der Anteil der internen Wertschöpfung relativ hoch. Nur wenige Unternehmen lagern ihre IT vollständig aus.

Es sei angemerkt, dass bei der Kontaktaufnahme zahlreiche Unternehmen ein Telefoninterview ablehnen, da die gesamte IT ausgelagert ist. Diese Auslagerung sei von der Gesch√§ftsf√ľhrung verantwortet, welche (verst√§ndlicherweise) f√ľr ein Telefoninterview nicht zur Verf√ľgung st√ľnde. Ein subjektiver, aber quantitativ nicht erfasster Eindruck ist, dass kleinere Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern ihre IT in vielen F√§llen vollst√§ndig einen freien IT-Mitarbeiter, seltener auch an einen IT-Dienstleister auslagern.

Suche eines IT-Dienstleisters: Wichtig f√ľr die Vereinfachung des Prozesses ist herauszufinden, wie IT-Dienstleister aktuell gefunden werden. Wenn das Anwenderunternehmen nur einen IT-Dienstleister einsetzt, finden keine projektbezogenen Ausschreibungen statt.

Anwenderunternehmen suchen f√ľr einen konkreten Auftrag auf verschiedene Art und Weise nach m√∂glichen IT-Dienstleistern als Auftragnehmer:

  • Eigenes Netzwerk: Die IT-Leiter verf√ľgen in der Regel √ľber Kontakte zu verschiedenen IT-Dienstleistern. Diese stammen beispielsweise aus fr√ľheren Auftr√§gen oder einer der nachfolgenden Punkte. Das pers√∂nliche Netzwerk ist h√§ufig die erste Anlaufstelle bei der Recherche.
  • Empfehlungen: Viele IT-Leiter vertrauen auf Empfehlungen ihnen bekannter IT-Mitarbeiter, auch aus anderen Unternehmen. Dies k√∂nnen Zulieferer oder Kunden, aber auch Wettbewerber oder g√§nzlich andere Unternehmen sein. Die Kontakte verf√ľgen dabei √ľber Erfahrungen mit bestimmten IT-Dienstleistern, die sie dann weiterempfehlen oder von ihnen abraten.
  • Kaltakquise: IT-Dienstleister betreiben √ľblicherweise Kaltakquise. Dabei kann auch nur eine Kontaktm√∂glichkeit hinterlassen werden, auf welche dann im Bedarfsfall zur√ľckgegriffen wird.
  • Messen: Seltener genannt sind Branchen- und IT-Messen. Dabei treffen sich leitende IT-Mitarbeiter innerhalt einer Branche oder branchen√ľbergreifend.
  • Listen und √úbersichten: Einige Interviewpartner nennen zudem Listen im Internet, beispielsweise IT-Dienstleister-Rankings (nach Umsatz oder Kundenzufriedenheit). Bekannte Zeitschriften f√ľr leitende IT-Mitarbeiter ver√∂ffentlichen dazu j√§hrlich verschiedene √úbersichten, welche auch als Buch erh√§ltlich sind.
  • Partnernetzwerke: Nur relativ wenige Interviewpartner nennen die Partnerseiten der Soft- und Hardwareanbieter als Einstieg in die Recherche. Dies ist verwunderlich, wo doch gerade diese Verzeichnisse zu IT-Dienstleistern mit der gew√ľnschten Kompetenz f√ľhren. Insbesondere befragte IT-Leiter gr√∂√üerer Unternehmen nennen die Partnernetzwerke aber h√§ufig als eine M√∂glichkeit unter mehreren. Auf Nachfrage sind vielen Befragten die Partnernetzwerke zu ungenau.
  • Webrecherche: Ebenfalls h√§ufig genannt wird die Webrecherche. Dabei erfolgt die Suche nach IT-Dienstleistern √ľber √ľbliche Suchmaschinen (beispielsweise Google).
  • Soziale Netzwerke: Die Befragten nennen seltener soziale Netzwerke (insbesondere XING) als Kontaktform. Vorteil dieses Wegs ist die M√∂glichkeit der direkten Kontaktaufnahme zu einem konkreten Ansprechpartner, wenn noch kein Kontakt zu dem IT-Dienstleister besteht.

Zusammengefasst erfolgt die Recherche auf unterschiedlichste Art und Weise. Interessant ist, dass in der Regel mehrere Ansätze gewählt werden. Der Prozess der Recherche verläuft dabei weitaus ungeordneter, als im Vorhinein angenommen.

Zu beachten ist der Sachverhalt, dass Softwareanbieter und IT-Dienstleister (Partner zur Einf√ľhrung der Software) nicht immer zwei verschiedene Unternehmen sind. Insbesondere kleinere Softwarel√∂sungen werden von demselben Unternehmen entwickelt, vertrieben und implementiert. In diesem Fall besteht auch nur ein Ansprechpartner f√ľr die gesamte Wertkette (englisch Value Chain) der Software zur Verf√ľgung.

Die wichtigsten Kriterien bei der Auswahl eines IT-Dienstleisters sind die geografische Nähe zum Auftraggeber, die Größe des Auftragnehmers und passende Referenzen im Hinblick auf Kundengröße, -branche und Lösungskompetenz.

Aktuelle IT-Projekte: Beispiele stellen die Bandbreite und aktuelle Themenschwerpunkte bei IT-Projekten dar. H√§ufigste Nennungen sind die Erneuerung der Telefonanlage (beziehungsweise die Einf√ľhrung einer L√∂sung f√ľr Unified Communications) und die Einf√ľhrung einer Softwarel√∂sung f√ľr das Dokumentenmanagement (neuerdings auch Enterprise Content Management oder Enterprise Information Management genannt). Dar√ľber hinaus ergibt sich eine breite Palette √ľblicher Projekte.

Interessant sind dabei aber zwei Aspekte:

  • Die √ľberwiegende Anzahl der IT-Leiter nennt Commodities als aktuelle Projekte. Diese eher als Kostenfaktor, denn als Wertbeitrag anzusehenden L√∂sungen und Projekte besitzen in der Regel keine strategische Relevanz. Sie werden am ehesten an IT-Dienstleister ausgelagert. Dazu z√§hlen Standardl√∂sungen wie ERP-Systeme oder die Erneuerung der Infrastruktur (Server, Netzwerk).
  • Nur zwei Gespr√§chspartner nennen Industrie 4.0 und das Internet der Dinge als aktuelle Projekte. Dies ist in Anbetracht der √∂ffentlichen Berichterstattung und der volkswirtschaftlichen Relevanz dieses Themenbereichs sehr wenig. Zumindest die befragten Unternehmen scheinen die sogenannte Digitalisierung bislang nicht aktiv voranzutreiben.

Zusammenfassend besch√§ftigen sich die IT-Abteilungen mit √ľblichen Vorhaben. Die Weiterentwicklung der internen IT vom Kostentreiber zum Partner des Gesch√§fts scheint sich zumindest bei den befragten Unternehmen derzeit (noch) nicht zu vollziehen.

Probleme bei IT-Projekten: Auf die Frage nach Problemen bei IT-Projekten sind die h√§ufigsten Antworten als klassische Managementprobleme einzuordnen. Interessanterweise z√§hlen Probleme mit dem IT-Dienstleister zu den eher seltener genannten Herausforderungen, wenngleich es dann auch zum Abbruch des Projekts und dem Austausch des Dienstleisters kommen kann. H√§ufig genannt sind dar√ľber hinaus Probleme in der Abstimmung zwischen Business und IT. Insbesondere Verst√§ndigungsprobleme und √Ąnderungen der Anforderungen f√ľhren hier mitunter zum Abbruch von Projekten oder zumindest zu deren Verz√∂gerung. Ressourcenmangel als Ursache f√ľr Probleme w√§re ein Grund, mehr Leistungen an externe IT-Dienstleister auszulagern.

Unterst√ľtzung des IT-Einkaufs: Externe Unterst√ľtzung zur Unterst√ľtzung des Einkaufs von IT holen sich nur wenige Unternehmen. H√§ufigste genannte Unterst√ľtzung sind provisionsgetriebene Softwarevergleiche, insbesondere in den Bereichen Enterprise-Ressource-Planning und Dokumentenmanagement. Bei diesen Angeboten f√ľllt der Auftraggeber einen Fragebogen aus, woraufhin der Vertriebskontakt zu passenden Anbietern von Softwarel√∂sungen hergestellt wird. Dies sind oftmals Anbieter, die wie oben dargestellt die Implementierung selber durchf√ľhren und daher √ľber kein Partnernetzwerk verf√ľgen. Dazu kommen Anbieter von Erweiterungen (Add-on; Plug-in) g√§ngiger ERP-Systeme. Diese Partner der ERP-Anbieter verkaufen dann die Implementierung der L√∂sung mitsamt ihrer eigenen Erweiterung. Hier verwischt die Trennung zwischen Softwareanbieter und IT-Dienstleister dann noch st√§rker.

Dar√ľber hinaus erfolgt beim Einkauf von IT-Systemen nur selten eine Unterst√ľtzung durch Dritte. H√§ufigstes genanntes Projekt daf√ľr ist die Erneuerung der Telefonanlage beziehungsweise der Einf√ľhrung einer L√∂sung f√ľr Unified-Communications. Dabei unterst√ľtzt der sogenannte Auswahlberater bei der Auswahl der passenden L√∂sungen mit seinem Wissen, einem methodischem Framework und Best-Practices zur Vorgehensweise. Gr√∂√üere Unternehmen lassen sich durch spezialisierte Unternehmensberatungen im sogenannten IT-Sourcing (Einkauf) beraten. Dies erfolgt regelm√§√üig ab einem Auftragsvolumen von zehn Millionen Euro, in kleinerer Form aber manchmal auch ab einer Million Euro.

Vereinfachung des IT-Einkaufsprozesses: Viele Befragte haben keine eigenen Anregungen f√ľr eine Vereinfachung des Einkaufsprozesses von IT. Auf der anderen Seite k√∂nnen sich einige Befragte durchaus verschiedene unterst√ľtzende Ma√ünahmen vorstellen und sind bei der Darstellung durchaus kreativ.

Generell l√§sst sich der Wunsch nach Unterst√ľtzung im IT-Einkaufsprozess auf verschiedene Punkte herunterbrechen:

  • Produktvergleiche: Viele Befragte beklagen das Fehlen systematischer Vergleiche von Soft- und Hardwarel√∂sungen. Einzukaufende Vergleiche (beispielsweise von Gartner) sind zu oberfl√§chlich. Hier gehen die Meinungen aber weit auseinander. Bisweilen wird sogar der Feature-Vergleich in Form einer Stiftung Warentest f√ľr Software gew√ľnscht. Die Alternative ist der Einkauf von Beratungsleistungen, die aber nur wenige Unternehmen in Anspruch nehmen. Letztendlich bleiben so nur die Webrecherche zu verschiedenen Produkten und der eigene Vergleich.
  • Dokumentvorlagen: Einige Befragte vermissen dar√ľber hinaus Vorlagen zu Ausschreibungen und Vertr√§gen. Diese Dokumente seien entweder nur durch die IT-Dienstleister zu erhalten oder selber zu erstellen. Das ist auch der Grund, warum zahlreiche Unternehmen auf einen systematischen Ausschreibungsprozess verzichten. Auch wenn sich durch diesen im Zweifelsfall bessere und g√ľnstigere Leistungen einkaufen lie√üen, ist er zu komplex in der Handhabung. Best-Practices k√∂nnten hier den Prozess deutlich vereinfachen, indem nur noch eigene Besonderheiten erg√§nzt werden.
  • Anbieterverzeichnis: Obwohl nur wenige Interviewpartner die Partnernetzwerke der Hard- und Softwareanbieter nutzen, wird √∂fters der Wunsch nach einem zentralen Verzeichnis von Anbietern mitsamt des jeweiligen Leistungsspektrums genannt.
  • Systematisierung: Der Vorschlag zur Formalisierung des Einkaufsprozesses kommt nur vereinzelt. Eine M√∂glichkeit ist hierbei die Abwicklung des Ausschreibungsprozesses √ľber eine Webanwendung. Diese Form der Interaktion mit Zulieferern ist bei den erw√§hnenden Personen bereits von Supplier-Management-Systemen aus Industrie und Logistik bekannt. Diese Systeme funktionieren in der Regel unternehmensspeifisch und sind beispielsweise als ERP-Erweiterung (beispielsweise SAP SRM) oder Cloud-L√∂sung (beispielsweise SAP Ariba oder SupplyOn) erh√§ltlich.
  • Externe Unterst√ľtzung: Seltener besteht der explizite Wunsch nach aktiver Unterst√ľtzung im Einkaufsprozess durch Beratungsleistungen. In diesen F√§llen ist Beratung bei der Provider-Auswahl und den Vertragsverhandlungen gew√ľnscht. Dies betrifft sowohl kaufm√§nnische, als auch technische Fragestellungen. Im Unterschied zu den angebotenen Leistungen durch auf das IT-Sourcing spezialisierte Unternehmensberatungen sollte dieses Angebot auch f√ľr Unternehmen mit weniger als 1000 Mitarbeitern zug√§nglich sein. Zudem sollte die Preisgestaltung transparenter und mit Projektumfang skalierend sein.
  • Provider-Management: Dar√ľber hinaus besteht, wenn auch seltener, der Bedarf nach Unterst√ľtzung im Provider-Management. Im Vergleich zum vorherigen Punkt bezieht sich diese Leistung auf den laufenden Betrieb und nicht die Aufnahme der Gesch√§ftsbeziehung mit dem IT-Dienstleister. Die Forderungen sind aber √§hnlich: Angebote f√ľr Unternehmen unterschiedlicher Gr√∂√üe und ein einfaches Abrechnungsmodell.

F√ľr den Autor ist insbesondere die Erkenntnis neu, dass den Unternehmen Unterlagen zum Vergleich von L√∂sungen und zur Vorbereitung von Ausschreibungen fehlen. Dar√ľber hinaus steht die geringe Nutzung der Partnernetzwerke im Kontrast zur Forderung nach einem Branchenbuch der IT-Dienstleister.

Thesen zu Herausforderungen: Um die vorgenannten Punkte aufzugreifen und weiteren Diskussionsinput zu erhalten, werden drei Thesen zu Herausforderungen im Einkauf von IT-Dienstleistungen vorgestellt.

Diese Thesen sollen im Anschluss als Diskussionsgrundlage dienen:

  1. Der Markt f√ľr IT-Dienstleistungen ist relativ intransparent.
  2. Unternehmen fällt es schwer Anforderungen zu definieren und den Ausschreibungsprozess systematisch vorzunehmen.
  3. Die tats√§chliche Kompetenz eines Anbieters zu pr√ľfen ist schwierig.

Den drei Thesen wird mehrheitlich zugestimmt, wobei die Anmerkungen durchaus verschieden sind. Es erfolgen verschiedene Hinweise zu den einzelnen Punkten:

  1. Der √úberblick √ľber IT-Dienstleister und deren Portfolio f√§llt schwer. Zum einen existiere kein √ľbergreifendes Branchenverzeichnis. Die hohe Anzahl der IT-Dienstleister einzugrenzen ist somit erschwert. Der Prozess ist im Allgemeinen beherrschbar, aber langwierig. Da die Frage des √Ėfteren f√§lschlicherweise nicht nur auf Dienstleistungen bezogen wird, beschreiben viele die Komplexit√§t der Auswahl von Softwarel√∂sungen. Hier w√ľnschen sich viele Befragte mehr zentralisierte Informationen zu Anbietern und L√∂sungen. Bestehende Informationsangebote seien entweder zu weit verstreut und m√ľssten erst recherchiert werden oder sind nur kostenpflichtig zu erhalten. Insgesamt betrachten viele Befragte das Angebot f√ľr den Vergleich von Softwarel√∂sungen und IT-Dienstleistern als verbesserungsw√ľrdig.
  2. Bei der Anforderungsdefinition teilen sich die Befragten in zwei Lager: Entweder es erfolgt gar keine Ausschreibung. In diesem Fall geht man auf einzelne IT-Dienstleister zu, bespricht den Bedarf und geht mit einem Angebot auf die Wettbewerber zu. Von IT-Leitern, die tats√§chlich zumindest ansatzweise einen systematischen Ausschreibungsprozess nutzen, bejahen die meisten die These des komplexen Prozesses. F√ľr einzelne Befragte ist die Definition der eigenen Anforderungen so schwierig, dass √ľberwiegend auf die Vergabe verzichtet und die IT somit praktisch vollst√§ndig intern erbracht wird.
  3. IT-Dienstleister zu vergleichen f√§llt vielen Befragten schwer. Dies hat haupts√§chlich zwei Gr√ľnde: Zum einen ist der Umgang mit Kunden- und Projektreferenzen schwierig. Diese sind entweder nicht ausreichend vorhanden oder passen nicht zu den eigenen Anforderungen. Letzteres insbesondere aufgrund einer anderen Unternehmensgr√∂√üe, anderer Branche oder anderer eingesetzter Technologien. Vielen f√§llt zudem die Pr√ľfung er Referenzen schwierig. Nur einzelne Befragte √§u√üerten die M√∂glichkeit der Kontaktaufnahme zu den Referenzen. Der zweite Grund ist sehr interessant, wenngleich seltener genannt: Die mangelnde Vergleichbarkeit der Leistungen. Dies liegt nach Meinung der Befragten nicht an den Leistungen selber, sondern an einer gewollten k√ľnstlichen Individualisierung der Leistungen. Zwar kochen alle nur mit Wasser, doch wird eine Abgrenzung zum Wettbewerb k√ľnstlich erzeugt.

Zusammenfassend finden die drei Thesen √ľberwiegend Best√§tigung. Entscheidend ist jedoch vor allem der qualitative Input beim √úbergang zur n√§chsten Fragestellung.

Vision eines digitalen IT-Marktplatzes: Abschließend erfolgt eine grobe Skizzierung eines digitalen IT-Marktplatzes auf Basis der Muster bekannter Online-Marktplätze. Die Befragten sollen einschätzen, ob ein solches Konzept vorstellbar ist und ihre Arbeit vereinfachen könnte. Zudem sollen die Interviewpartner Vorschläge zur konkreten Umsetzung einbringen.

Wenngleich bei den vorherigen Fragen teilweise eine gewisse Ratlosigkeit herrscht, erfolgt fast immer eine Aussage zu dem vorgestellten Konzept. Grundsätzlich ist das Feedback zu der Idee positiv, vereinzelt werden aber Zweifel an der Umsetzbarkeit geäußert.

Einige Aspekte stechen heraus:

  • Viele Befragte loben die M√∂glichkeit einer m√∂glichen Vereinfachung des Einkaufsprozesses. Insbesondere wenn vergleichbare Konzepte f√ľr Konsumenten bekannt sind, lassen sich Vorteile erkennen. Der verst√§rkte Wettbewerb k√§me den Anwenderunternehmen zugute und lie√üe sie die Kosten verringern.
  • Insbesondere Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern erbringen einen Gro√üteil der IT-Leistungen selber oder besitzen einen einzelnen IT-Dienstleiser oder freien IT-Mitarbeiter f√ľr alle Leistungen. Folglich haben diese Unternehmen dann auch nur einen sehr begrenzten Bedarf, Leistungen √ľber eine Plattform auszuschreiben. Wenn diese Unternehmen Leistungen extern vergeben, erfolgt dies regelm√§√üig nicht im Rahmen einer systematischen Ausschreibung, sondern in Kooperation mit dem bestehenden IT-Dienstleister.
  • Teilweise besteht der Wunsch nach standardisierten Leistungspaketen, welche g√§ngige Leistungen zusammenfassen sollen. Da viele Leistungen regelm√§√üig bei vielen Unternehmen erbracht werden, k√∂nnte ein gef√ľhrter Dialog mit Vorlagen den Prozess weiter vereinfachen. Allgemein ist nach Ansicht der IT-Leiter die Anfertigung der Architekturen und Leistungsbeschreibungen der weitaus kompliziertere Teil, als diese Dokumente im Rahmen einer Ausschreibung an verschiedene IT-Dienstleister zu verteilen.
  • Sehr h√§ufig wird sich zu Referenzen und deren Nutzen ge√§u√üert. Eine Ausschreibungsplattform sollte ein Reputationsmanagement enthalten. Entweder die Referenzen w√§ren im Vorhinein einsehbar oder w√ľrden mit dem Vorschlag zur Umsetzung des Projekts mitgesendet werden. Wichtig ist vielen auch die passgenaue Auswahl von Referenzen: Hier scheinen die IT-Dienstleister bislang nicht den Forderungen der potenziellen Kunden entgegenzukommen. Referenzen von DAX-Unternehmen helfen mittelst√§ndischen Unternehmen nicht weiter oder sind sogar kontraproduktiv. In jedem Fall pr√§sentieren sich die IT-Dienstleister zu selten zielgruppengerecht. Zudem sollten Referenzen zu kontaktieren sein. Der Projektmanager oder IT-Leiter der Referenz sollte in einem telefonischen Gespr√§ch von seinen pers√∂nlichen Eindr√ľcken erz√§hlen.
  • Eine Ausschreibungsplattform k√§me f√ľr viele befragte IT-Leiter f√ľr gr√∂√üere Auftr√§ge in Betracht. Insbesondere die vorausgehende Arbeit in Form der Anfertigung einer Ausschreibung wird ansonsten als zu komplex betrachtet.
  • Des √Ėfteren sind Zweifel bemerkbar: IT-Dienstleistungen seien zu komplex f√ľr die Ausschreibung √ľber eine Online-Plattform. Der pers√∂nliche Kontakt sei relevant und der Ausschreibungsprozess zu komplex. Insbesondere Nachfragen, Erl√§uterungen zum Projekt und genauere Angaben erfordern Flexibilit√§t im Einkaufsprozess. Insbesondere sei es nicht m√∂glich, den vollst√§ndigen Transaktionsprozess √ľber ein Webangebot abzuwickeln.
  • Viele IT-Leiter k√∂nnten sich grunds√§tzlich vorstellen, f√ľr ein solches Webangebot zu bezahlen. Insbesondere wenn der Einkaufsprozess signifikant und messbar verbessert w√ľrde, k√§me auch die Inanspruchnahme eines kostenpflichtigen Angebots in Frage.

Insgesamt ist die erste Einsch√§tzung √ľberwiegend positiv. Einige Befragte k√∂nnen aber mit der Idee eines Online-Marktplatzes √ľberhaupt nichts anfangen. Dies hat in der Regel individuelle Gr√ľnde, beispielsweise weil keinerlei externe IT-Dienstleister beauftragt werden. Diese Interviewpartner nehmen nicht an der zweiten Befragung teil. Insgesamt sollen 27 von 34 (79,4%) Interviewpartner an der zweiten evaluierenden Befragung teilnehmen.

2.2 Lösungsansatz

Auf Basis der ersten Befragung der IT-Leiter erfolgt eine Ausarbeitung eines Konzepts f√ľr einen digitalen Marktplatz f√ľr IT-Dienstleistungen. Dieses Konzept wird anschlie√üend mit den Teilnehmern der ersten Befragung im Rahmen einer zweiten Befragung evaluiert.

Das Konzept besteht aus drei Komponenten:

  • Dokumentvorlagen
  • Anbieterverzeichnis
  • Ausschreibungsplattform

Dokumentvorlagen: Wie oben ausgef√ľhrt zeigt sich, dass die Definition der eigenen Anforderungen f√ľr die Anwenderunternehmen eine hohe H√ľrde darstellt. Das IT-Management beginnt die Anfertigung eine Architektur- oder Leistungsbeschreibung regelm√§√üig mit einem wei√üen Blatt. Diese Vorgehensweise verkompliziert den Prozess so sehr, dass in der Folge viele Unternehmen weniger Leistungen ausschreiben, als eigentlich gewollt. Vielmehr werden die Ma√ünahmen durch eigenes Personal oder gar nicht durchgef√ľhrt. Alternativ erfolgt die Vergabe an einen IT-Dienstleister freih√§ndig, das hei√üt ohne systematischen Ausschreibungsprozess. Gleichzeitig wird aber die schwierige Vergleichbarkeit der Angebote beklagt.

Abhilfe soll die Bereitstellung von Dokumentvorlagen schaffen. Diese bestehen aus IT-Architekturen zur Definition des Zielzustands (Was soll entstehen?), Leistungsbeschreibungen zur Definition der Tätigkeiten (Was soll erledigt werden?) und ergänzenden Vorlagen wie Ausschreibungen und Verträgen. Die Dokumente nehmen die Rolle des Lastenhefts ein, die IT-Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft als Teil des Vorschlags im Rahmen des Angebotsprozesses.

Anbieterverzeichnis: Die erste Befragung zeigt, dass die Recherche nach IT-Dienstleistern von vielen Befragten als Herausforderung betrachtet wird. Zwar existieren die Partnernetzwerke der Soft- und Hardwareanbieter, doch finden diese eher seltene Beachtung. Gr√ľnde daf√ľr sind eine fehlende systematische Vorgehensweise, ein unzureichender Informationsgehalt und schlechte Bedienbarkeit der entsprechenden Webanwendungen. So beschr√§nken IT-Mitarbeiter ihre Recherche auf bekannte IT-Dienstleister oder suchen nur √ľber normale Suchmaschinen nach weiteren. Dass diese Vorgehensweise deutlich langwieriger ist und nur unzureichende Ergebnisse liefert nehmen die Befragten in Kauf. Der Vergleich von IT-Dienstleistern f√§llt vielen Befragten schwer. Detaillierte Referenzen fehlen entweder vollst√§ndig, sind zu kurz, zu stark verallgemeinert, anonymisiert oder passen nicht in Hinblick auf Branche, Leistung oder Unternehmensgr√∂√üe. Dar√ľber hinaus weicht bei den IT-Dienstleistern die Darstellung der eigenen Kompetenzen von deren tats√§chlichen Erfahrungen ab. Wenn die Kompetenz dann erst vor oder w√§hrend des Projekts aufgebaut wird, kommt es schnell zu Entt√§uschungen.

Ziel eines Anbieterverzeichnisses ist die strukturierte Darstellung von IT-Dienstleistern. Die √úberlegenheit gegen√ľber der manuellen Websuche oder den Partnersuchen liegt im erh√∂hten Informationsangebot, der Verbindung verschiedener Informationsquellen, der redaktionellen Aufbereitung der Informationen und der Aktualit√§t. Ausgereifte Filterm√∂glichkeiten nach Geografie (Standorte der Unternehmen), Kundenzielgruppe, Kompetenzen (Hard- und Software) und Branchenschwerpunkte erlauben einen schnellen √úberblick √ľber die Marktteilnehmer und ihre F√§higkeiten. Dar√ľber hinaus listet ein Verzeichnis von Referenzen in Form von Fallstudien (englisch Case Studies) eine Auswahl durchgef√ľhrter Projekte der IT-Dienstleister. Diese sind durchsuchbar, sodass IT-Dienstleister anhand durchgef√ľhrter Referenzprojekte gefunden werden k√∂nnen.

Ausschreibungsplattform: Im Rahmen der ersten Interviewrunde ist erkennbar, dass viele Unternehmen ihre Ausschreibungen manuell verteilen. Eine systematische Vorgehensweise ist nur in wenigen F√§llen erkennbar. Nur eine begrenzte Anzahl von Anwenderunternehmen nutzt dazu Systeme f√ľr die elektronische Beschaffung oder das Supplier-Relationship-Management. Der Prozess l√§uft so vergleichsweise unstrukturiert ab. Dar√ľber hinaus f√ľhrt der manuelle Prozess zu einem Mehraufwand bei der Bew√§ltigung der R√ľckfragen: Der Aufwand einer Ausschreibung und dabei insbesondere die Beantwortung von R√ľckfragen skaliert linear zur Anzahl der Empf√§nger der Ausschreibung. Das hat zur Folge, dass nur wenige IT-Dienstleister an der Ausschreibung teilnehmen.

Abhilfe soll der urspr√ľngliche Kern des Konzepts schaffen: Eine Webanwendung zur Verteilung von Ausschreibungen. Auf dieser Plattform l√§sst sich die Ausschreibung hochladen und von den Empf√§ngern einsehen. R√ľckfragen k√∂nnen √ľber die Webanwendung beantwortet werden. Im Anschluss stellen die IT-Dienstleister einen Vorschlag zur Umsetzung (englisch Proposal) ein. F√ľr IT-Dienstleistungen sind komplexe Beratungen und Verhandlungen notwendig, sodass der Transaktionsprozess √ľber die Webanwendung nur eine Initialisierung darstellt. Ziel ist die Reduzierung einer langen Liste von Ausschreibungsempf√§ngern auf eine kleine einstellige Anzahl von m√∂glichen Vertragspartnern, mit denen weitere bilaterale Verhandlungen zu f√ľhren sind.

2.3 Evaluation des Lösungsansatzes

Die zweite Befragung dient der Evaluation, der weiteren Ausarbeitung und insbesondere auch der Entwicklung eines passenden Gesch√§ftsmodells. Zudem soll der Markt ermittelt und die Marktpositionierung vorbereitet werden. Die Evaluation testet, ob das Konzept f√ľr die befragten IT-Leiter einen konkreten Nutzen h√§tte. Im nachfolgenden dritten Kapitel ist das Konzept aufbauend auf die beiden Interviewrunden vollst√§ndig dargestellt.

Grundlage der zweiten Befragung ist eine Pr√§sentation der Ergebnisse der ersten Interviewrunde. Dabei sind in drei Abschnitten jeweils die Problematik und anschlie√üend ein L√∂sungsvorschlag dargestellt. Die Befragten nehmen dazu jeweils Stellung. Neben der Bewertung des Nutzens f√ľr das eigene Unternehmen sollen insbesondere Erg√§nzungen in Form weiterer konzeptioneller Anregungen erfolgen.

Zur Evaluation des Ansatzes erfolgt die zweite Befragung der Interviewpartner der ersten Befragung. Insgesamt nehmen daran 19 Personen teil. Neben den sieben Befragten, welche wie oben beschrieben nicht an der zweiten Runde teilnehmen, ergibt sich eine Absage aus verschiedenen Gr√ľnden bei acht weiteren Personen. (Terminliche Engp√§sse ist der am h√§ufigsten genannte Grund.) Zu beachten ist, dass ausschlie√ülich Personen an der Befragung teilnehmen, die der Idee in der ersten Interviewrunde grunds√§tzlich positiv gegen√ľber stehen. Damit reduziert sich naturgem√§√ü der Anteil generell kritisch eingestellter Interviewpartner. Ziel ist, qualitative Anregungen zur Anfertigung des Konzepts zu erhalten. Eine Evaluation des fertigen Konzepts ist nicht Bestandteil dieser Arbeit.

Die zweite Befragung teilt sich in zwei Abschnitte: Zuerst gilt es, die drei oben beschriebenen Elemente zu untersuchen. Diese gilt es auf Praxistauglichkeit zu pr√ľfen und den Kundennutzen zu optimieren. Im Anschluss erfolgt eine Betrachtung des Gesamtkonzepts mit allen drei Komponenten und abschlie√üende Fragen zur eigenen Zahlungsbereitschaft.

Zus√§tzlich zu den Teilnehmern der ersten Runde nehmen verschiedene weitere Personen an der zweiten Befragung teil. Dies sind insbesondere leitende Mitarbeiter eines internationalen IT-Dienstleisters. Da dieser auch mittlere Anwenderunternehmen als Kunden besitzt, sind die R√ľckmeldungen ebenfalls relevant. Dar√ľber hinaus flie√üen die Informationen dieser Gespr√§che in das Konzept und einen Ausblick auf m√∂gliche Weiterentwicklungen des Konzepts ein. (Siehe dazu die beiden nachfolgenden Kapitel.)

Die Dokumentvorlagen werden von den Befragten insgesamt √§u√üerst positiv gesehen. Insbesondere der Start eines Projekts mit einem leeren Blatt wird als anstrengend betrachtet, zumal in der Regel die Projekte in √§hnlicher Form bereits in einer Vielzahl anderer Unternehmen durchgef√ľhrt worden sind. Zweifel √§u√üern einige aufgrund der Komplexit√§t von IT-Dienstleistungen.

Verschiedene Merkmale und Funktionalitäten sind gefordert:

  • Anpassbarkeit: Bei den Dokumenten sollte es sich um anpassbare Vorlagen, anstatt fertiger Dokumente handeln. Insbesondere m√ľssen sich eigene Erg√§nzungen leicht einpflegen lassen. IT-Dienstleistungen sind in gewisser Weise immer individuell, was sich auch in den Dokumentvorlagen wiederspiegeln muss.
  • Umfang: Die √ľberwiegende Anzahl der Befragten h√§lt es f√ľr sinnvoll, m√∂glichst umfassende Dokumente zur Verf√ľgung zu stellen. Diese sollten auch kontr√§re Komponenten umfassen. Mit diesem Ansatz lassen sich weniger Details vergessen, wobei √ľberfl√ľssige einfach gestrichen werden. Bestandteile zu l√∂schen ist einfacher als welche zu erg√§nzen.
  • Modularisierung: Um die Komplexit√§t der Themen und damit auch die Dokumentvorlagen beherrschbar zu machen, sollten diese als Module kombinierbar sein. Damit w√§ren sie relativ einfach ver√§nderbar, wobei sich die Auswirkungen bei partiellen √Ąnderungen im Rahmen halten.
  • Einfache Bedienbarkeit: Die Erstellung eigener Dokumente auf Basis der Vorlagen sollte m√∂glichst einfach m√∂glich sein. Insbesondere sind erg√§nzende Informationen und Anleitungen bereitzustellen.
  • Prozessorientierte Strukturierung: Die Anfertigung sollte prozessorientiert erfolgen. Beispiele daf√ľr sind Assistenten und Workflows: Durch die Beantwortung von Fragen wird das Dokument mit den passenden Elementen ausgef√ľllt. Damit lie√üen sich viele Leistungen sowohl einfach, aber auch mit einem hohen Detailgrad ausschreiben.
  • Erg√§nzende Informationen: Viele IT-Leiter haben regelm√§√üig mit f√ľr sie neuen Themen zu tun. Die Recherche ist in diesen F√§llen oftmals aufwendig und zeitintensiv. Auch dieser Prozess sei durch die Bereitstellung von Informationen zu vereinfachen. Dazu z√§hlen insbesondere Informationen und √úbersichten √ľber vergleichbare L√∂sungen verschiedener Anbieter.
  • Weiterentwicklung der Dokumente: Die meisten Benutzer w√ľrden die Dokumente an die eigenen Bed√ľrfnisse anpassen. Viele Befragte sehen es als sinnvoll an, wenn die Erg√§nzungen der Anwenderunternehmen in die Vorlagen zur√ľckflie√üen w√ľrden.

Interessant ist noch die Anmerkung eines Befragten, dass solche Dokumentvorlagen in anderen Branchen bereits existieren. Diese Vorlagen seien jedoch nicht √∂ffentlich verf√ľgbar, sondern geh√∂ren den Systemanbietern und lassen sich im Rahmen der Projekte nutzen. Das Beispiel spiegelt demnach die Vorgehensweise bei der Beauftragung einer Unternehmensberatung zur Unterst√ľtzung des Ausschreibungsprozesses wieder. Diese bringt bei Beauftragung ebenfalls entsprechende Dokumente mit.

An dieser Stelle sei noch mal an den normalerweise zweigeteilten Auswahlprozess hingewiesen: In der Regel wird sich zuerst f√ľr eine L√∂sung (Hard- und/oder Software) entschieden. Anschlie√üend erfolgt die Suche nach einem IT-Dienstleister f√ľr die Implementierung. (Alternativ f√ľhrt die interne IT-Organisation die L√∂sung selber ein.) Davon abweichend existieren zahlreiche kleine Softwareanbieter, die ihre L√∂sung ausschlie√ülich selber einf√ľhren und nicht Dritten lizenzieren, geschweige denn √ľber ein Partnernetzwerk verf√ľgen.

Die Vorlagen unterst√ľtzen nicht bei der Entscheidungsfindung f√ľr einen Hard- oder Softwareanbieter oder einen IT-Dienstleister. Unterst√ľtzung bei der Entscheidungsfindung f√ľr eine L√∂sung oder einen IT-Dienstleister ist aber ebenfalls gew√ľnscht. Nur vergleichsweise wenige befragte IT-Leiter greifen systematisch auf Research-Dokumente, zum Beispiel von Gartner, IDC oder Forrester, zur√ľck. Die meisten sichten diese maximal gelegentlich.

Ein Anbieterverzeichnis von IT-Dienstleistern wird ebenfalls von allen Befragten begr√ľ√üt. Das Konzept ist einigen bereits von digitalen Branchenb√ľchern oder Lieferantenverzeichnissen bekannt. Dar√ľber hinaus existieren Ans√§tze von L√∂sungsverzeichnissen f√ľr verschiedene Software, insbesondere ERP- und CRM-Systeme. Gew√ľnscht sind gute Filterm√∂glichkeiten, um die hohe Anzahl von Anbietern einzugrenzen. Oftmals genannte Filter sind Kompetenzen, Geografie, Partner (Hard- und Softwareanbieter), die Gr√∂√üe der IT-Dienstleister (Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter), die Gr√∂√üe der Kunden (Anwenderunternehmen) und Branchenschwerpunkte.

Auch in der zweiten Interviewrunde ist die Auflistung von Referenzen in Form von Fallstudien ein besonders h√§ufig gew√ľnschtes Merkmal. Viele Befragte sehen Referenzen als einzige M√∂glichkeit, eine Bewertung vor der Kontaktaufnahme vorzunehmen. Dabei sollten die Referenzen m√∂glichst detailliert sein und nicht nur aus einer Auflistung von Kunden bestehen. Im besten Fall sind sie mit Ansprechpartner versehen, sodass eine Kontaktaufnahme m√∂glich ist. Sie sollten zudem kategorisiert sein und sich im Volltext durchsuchen lassen. Einige Befragte w√ľnschen sich zudem Bewertungsm√∂glichkeiten wie bei konsumentenorientierten Online-Marktpl√§tzen (beispielsweise Amazon Marketplace, eBay).

Einige Interviewpartner nutzen die Partnerverzeichnisse der Hard- und Softwareanbieter sporadisch. Eine regelmäßige systematische Suche nach IT-Dienstleistern erfolgt dabei durch keinen Befragten. Zwar ist die Zustimmung zum erläuterten Konzept sehr hoch, doch sind angesichts der bisherigen Nichtbeachtung bestehender Angebote gewisse Zweifel an den Aussagen angebracht.

Auch die Ausschreibungsplattform zur Verteilung von Ausschreibungen an IT-Dienstleister erfährt weitestgehend positive Resonanz. Dabei stechen einige geforderte Merkmale heraus:

  • Prozess: Die Webanwendung sollte einen prozessorientierten Charakter besitzen. Analog zu den Vorlagen ist auch hier der Wunsch nach einer F√ľhrung durch den Prozess mit Hilfe eines Workflows gew√ľnscht.
  • Kommunikation und R√ľckfragen: R√ľckfragen der IT-Dienstleister zu einer Ausschreibung sollten direkt auf der Plattform beantwortet werden k√∂nnen. Wichtiges Merkmal ist die Entkopplung des Aufwands der Ausschreibung von der Anzahl der Empf√§nger der Ausschreibung (IT-Dienstleister).
  • Datenschutz: Sehr h√§ufig gefordert ist ein stringenter Schutz der Daten. Die oftmals ge√§u√üerte Bef√ľrchtung lautet, dass hochsensible Informationen zu IT-Architekturen und speziell sicherheitsrelevanter Bestandteile in die falschen H√§nde ger√§t.
  • Kollaborative Funktionen: Die Nutzung sollte mit mehreren Mitarbeitern des Anwenderunternehmens m√∂glich sein, die sich √ľber die Plattform zudem austauschen und beispielsweise die R√ľckmeldungen und Vorschl√§ge der IT-Dienstleister gemeinsam bewerten k√∂nnen. Teilweise ist auch gefordert, dass der Einkaufsprozess vollst√§ndig √ľber die Plattform abgewickelt und damit g√§nzlich auf Drittmittel verzichtet werden kann.

Viele befragte IT-Leiter kennen das Konzept des Online-Marktplatzes aus dem privaten Bereich. Insbesondere die Mitarbeiter gr√∂√üerer Unternehmen kennen das Konzept zudem von Supplier-Relationship-L√∂sungen und vor allem Cloud-Software f√ľr die elektronische Beschaffung.

Eine abschlie√üende gemeinsame Bewertung stellt die drei Elemente in einen direkten Zusammenhang. Alle Befragten k√∂nnen sich eine Nutzung des Gesamtkonzepts vorstellen. Interessant ist der Aspekt, dass die drei Elemente durchaus auch als notwenige Bestandteile gesehen werden, um als ein Angebot zu funktionieren. IT-Leiter kleinerer Unternehmen betrachten das Anbieterverzeichnis, gr√∂√üerer Unternehmen die Dokumentvorlagen als wichtiger. Die Ausschreibungsplattform gilt √ľberwiegend als nette Erg√§nzung. F√ľr das zu erstellende Gesch√§ftsmodell ist aber eine R√ľckmeldung besonders interessant: Der Aufwand, die Ausschreibung anzufertigen und die zu adressierenden IT-Dienstleister zu recherchieren √ľbersteigt bei weitem den Prozess der Verteilung der Ausschreibung an diese. Doch sei der Aufwand die Ausschreibungsplattform zu nutzen im besten Fall so gering, dass diese, da angeboten, ebenfalls genutzt wird.

Vereinzelt erfolgt eine Befragung zur Zahlungsbereitschaft f√ľr die einzelnen Elemente und/oder zum Gesamtkonzept. Dabei ist der Eindruck √ľberwiegend positiv: F√ľr die Dokumentvorlagen besteht in fast allen F√§llen eine Bereitschaft, diese zu erwerben. Als reine Software betrachtet, sehen einige Befragte Vorteile in der Ausschreibungsplattform. Das Anbieterverzeichnis geh√∂rt nach √ľberwiegender Meinung von den IT-Dienstleistern finanziert.

√Ėfters sind Bedenken bez√ľglich der Transparenz, Ehrlichkeit und Unabh√§ngigkeit zu vernehmen. Insbesondere bei einer Finanzierung durch Werbung sollten die Zahlungsstr√∂me offengelegt, sodass nicht einzelne IT-Dienstleister bevorzugt werden. Dies gilt auch f√ľr die Dokumentvorlagen: Diese sollten insbesondere anbieter- und, soweit m√∂glich, technologieneutral sein. Einige befragte IT-Leiter sehen direkte Geb√ľhren als ehrlichste Form der Finanzierung, wenngleich ein Abonnement eine zu enge Bindung und zu hohe Kosten verursacht. Die Bewertung eines m√∂glichen Angebots f√§llt vielen Befragten schwierig. Eine alternative Form der Finanzierung √ľber Provisionen, wie bei bekannten konsumentenorientierten Online-Marktpl√§tzen st√∂√üt weitestgehend auf Zustimmung, wenn dies offen und ehrlich kommuniziert w√ľrde. Einzelne Stimmen sehen diese Form der Finanzierung kritisch, da durch einen Preisaufschlag die Provisionen letztendlich durch die Auftraggeber bezahlt werden und eine direkte Finanzierung ehrlicher w√§re.

3 Darstellung des Konzepts

Die beiden Interviewrunden in Kombination mit den einf√ľhrenden Beobachtungen m√ľnden in nachfolgendem Konzept. Es ist in Aufbau und Struktur an die eingangs beschriebenen Frameworks angelehnt.

3.1 Problem

Unternehmen stehen vor verschiedenen Herausforderungen beim Einkauf von IT-Dienstleistungen:

  1. Die Einf√ľhrung einer IT-L√∂sung beginnt regelm√§√üig mit der Suche und Auswahl eines Hard- oder Softwareprodukts. Der Vergleich von Hard- und Softwarel√∂sungen stellt viele leitende IT-Mitarbeiter vor Herausforderungen: Die Recherche erfolgt mangels zentraler Informationsangebote wie L√∂sungsvergleiche oftmals mittels einer Webrecherche. Gefundene Informationen sind dann nicht einheitlich und sind m√ľhsam aufzubereiten. Kommerzielle Informationsangebote decken entweder nicht den gew√ľnschten Themenschwerpunkt ab oder sind f√ľr viele Unternehmen zu teuer.
  2. Vor der Einf√ľhrung der ausgew√§hlten L√∂sung, beziehungsweise der Ausschreibung der Leistung, erfolgt die Definition des Zielzustands mit einer IT-Architektur. Bei Ausschreibung der Einf√ľhrung (Implementierung) oder der laufenden Wartung (Managed-Service) des IT-Systems findet zus√§tzlich die Anfertigung einer Leistungsbeschreibung statt. Anwenderunternehmen stehen vor der Herausforderung der Anfertigung dieser Dokumente. Die Unternehmen beginnen diesen Prozess oftmals ohne Vorlage, obwohl die meisten L√∂sungen in der Vergangenheit bereits vielfach eingef√ľhrt wurden. Die Anfertigung der Dokumente bedarf hoher personeller Ressourcen, was sogar dazu f√ľhren kann, dass das Projekt verschoben oder auf eine externe Vergabe an einen IT-Dienstleister verzichtet wird.
  3. Die Recherche nach einem passenden IT-Dienstleister f√§llt vielen IT-Verantwortlichen schwer. Da kein √ľbergreifendes Branchenverzeichnis f√ľr die IT existiert, f√ľhrt sie im Ergebnis meistens zu deutlich weniger m√∂glichen Auftragnehmern, als am Markt verf√ľgbar sind. Das wiederum reduziert den Wettbewerb unter diesen. Bestehende Partnerverzeichnisse enthalten nicht die gew√ľnschten Informationen oder sind schwer zu durchsuchen.
  4. Die Verteilung von Ausschreibungen geschieht in der Regel als manueller Prozess im Rahmen dessen verschiedene IT-Dienstleister angeschrieben werden. R√ľckfragen gilt es individuell zu beantworten. Mit diesem manuellen Prozess steigt der Aufwand einer Ausschreibung praktisch linear zur Anzahl der Empf√§nger, weshalb die Liste der Empf√§nger vom IT-Management kurz gehalten wird. Dies f√ľhrt zu weniger Angeboten und beschr√§nkt damit den Wettbewerb.
  5. Die Durchf√ľhrung des Ausschreibungsprozesses neben dem Tagesgesch√§ft ist f√ľr einige Unternehmen eine nur mit M√ľhe zu bew√§ltigende Herausforderung. Da Ausschreibungen oftmals auch nicht regelm√§√üig erfolgen, sehen viele Anwenderunternehmen diesen Prozess als komplexe Angelegenheit. Einige Anwenderunternehmen w√ľrden gerne mehr Leistungen extern vergeben. Aufgrund internen Ressourcenmangels f√ľr die Anfertigung der Ausschreibung geschieht dies aber nicht und das Projekt wird verschoben oder nicht umgesetzt.
  6. Da immer mehr Leistungen durch externe IT-Dienstleister erbrachtet werden, nimmt auch das Provider-Management einer immer wichtigere Rolle ein. Einige Unternehmen f√ľhlen sich damit √ľberfordert. Gew√ľnscht ist eine Instanz zur dauerhaften Verwaltung externer IT-Dienstleister. Im Gegensatz zu Unternehmensberatung soll dieses externe Provider-Management aber langfristig angelegt sein und deutlich g√ľnstiger, beziehungsweise effizienter in der Leistungserbringung sein. Gew√ľnscht ist demnach eine Auslagerung (Outsourcing) bestimmter Teile des IT-Managements.

3.2 Aktivitäten

Ziel des Konzepts ist die sp√ľrbare Vereinfachung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen. Dazu dient eine Reihe verschiedener Aktivit√§ten:

  1. Research-Dokumente erg√§nzen bestehende Angebote f√ľr den Vergleich von Hard- und Softwarel√∂sungen. Sie sollen Anwenderunternehmen bei der Entscheidung f√ľr bestimmte Technologien unterst√ľtzen und so die folgenden Aktivit√§ten vorbereiten.
  2. Dokumentvorlagen f√ľr IT-Architekturen und Leistungsbeschreibungen erm√∂glichen die deutlich vereinfachte Anfertigung dieser. Damit wird die externe Vergabe von IT-Dienstleistungen erheblich vereinfacht, was wiederum zu einer h√§ufigeren Ausschreibung dieser f√ľhrt.
  3. Ein Anbieterverzeichnis erm√∂glicht einen √úberblick √ľber die am Markt aktiven IT-Dienstleister, ihr Leistungsportfolio, Referenzprojekte in Form von Fallstudien und weitere Merkmale. Mit diesem Verzeichnis ist es m√∂glich, die Suche nach einem IT-Dienstleister deutlich effektiver und effizienter als bislang per Partnernetzwerk oder Websuche durchzuf√ľhren.
  4. Eine Ausschreibungsplattform in Form einer Webanwendung versetzt Anwenderunternehmen in die Lage, Ausschreibungen in einem systematischen Prozess an eine h√∂here Anzahl von IT-Dienstleistern zu verteilen. Die strukturierte Beantwortung von R√ľckfragen erm√∂glicht einen vereinfachten Prozess und damit die Entkopplung des Aufwands von der Anzahl der Empf√§nger der Ausschreibung.
  5. Eine Unterst√ľtzung des Ausschreibungsprozesses erfolgt als klassische Dienstleistung. Insbesondere komplexere oder bislang nicht in den Vorlagen abgebildete Vorhaben k√∂nnen so ebenfalls durchgef√ľhrt werden. Diese Aktivit√§t skaliert im besten Fall mit dem Umfang des Auftrags, sodass auch kleinere Projekte Unterst√ľtzung erhalten k√∂nnen.
  6. Ein Outsourcing des Provider-Managements unterst√ľtzt die IT-Organisation im langfristigen IT-Management. Es handelt sich hierbei um ein Outsourcing von Gesch√§ftsprozessen (englisch Business Process Outsourcing, BPO) in Abgrenzung zu Unternehmensberatung. Auch diese Aktivit√§t skaliert im besten Fall mit dem Umfang des zu bew√§ltigenden Provider-Managements.

Die Realisierung der vorgenannten Punkte lie√üe sich nur in mehreren Phasen angehen. Dabei sind die Elemente 1 bis 4 als Basisaktivit√§ten zu Beginn umzusetzen, die Elemente 5 und 6 als erg√§nzende Aktivit√§ten gestaffelt zu sp√§teren Zeitpunkten. Bei letztgenannten ist die Wertsch√∂pfung zu minimieren und insbesondere anfangs Partner (beispielsweise Unternehmensberatungen) in die Leistungserbringung zu integrieren. Die Kombination der verschiedenen Aktivit√§ten als integriertes Angebot ist bei der Umsetzung elementar. Nur so erhalten Anwenderunternehmen eine L√∂sung f√ľr den gesamten Prozess.

Im Detail sieht der Prozess f√ľr Anwenderunternehmen als Kunden wie folgt aus:

  1. Der Einkauf von IT beginnt in der Regel mit einem festgestellten Bedarf einer Fachabteilung nach einer Anwendung oder von IT-Infrastruktur seitens der zentralen IT-Organisation. Die bereitgestellten Research-Dokumente unterst√ľtzen Fachabteilung und IT-Organisation beim Vergleich verschiedener L√∂sungen. Sie erl√§utern nicht nur das Thema, sondern bieten auch einen √úberblick √ľber am Markt verf√ľgbare L√∂sungen und deren Anbieter.
  2. Nach der Auswahl einer L√∂sung erfolgt die Ausarbeitung einer IT-Architektur. √úbliche Elemente sind dabei unter anderem Diagramme wie Netzwerkpl√§ne bei Infrastruktur oder Datenfl√ľsse bei Anwendungen. Eine Leistungsbeschreibung bestimmt, welche Leistungen im Falle einer Ausschreibung erbracht werden m√ľssen. Die bereitgestellten Dokumentvorlagen bieten f√ľr g√§ngige Leistungen eine Grundlage f√ľr die zu erstellenden Dokumente. Damit k√∂nnen die Anwenderunternehmen die Ausschreibung in deutlich k√ľrzerer Zeit anfertigen. Die Qualit√§t der Dokumente ist zudem tendenziell h√∂her; g√§ngige Best-Practices werden ber√ľcksichtigt.
  3. Im Anschluss erfolgt die Suche nach m√∂glichen IT-Dienstleistern als Auftragnehmer. Anstatt eine Websuche durchzuf√ľhren, wird auf das Anbieterverzeichnis zur√ľckgegriffen. Ziel ist die Anfertigung einer sogenannten Longlist mit bis zu 50 Anbietern. Durch die Konzentration der Informationen auf einem Angebot kann die Recherche in deutlich k√ľrzerer Zeit erfolgen. Referenzen in Form von Fallstudien unterst√ľtzen bei der Vorauswahl potenziell geeigneter IT-Dienstleister.
  4. Die angefertigte Ausschreibung mitsamt Architektur, Leistungsbeschreibung und erg√§nzenden Dokumenten wird den ausgesuchten IT-Dienstleistern √ľber die Ausschreibungsplattform R√ľckfragen zur Ausschreibung werden nicht einzeln beantwortet, sondern gesammelt in Form von Erg√§nzungen der Ausschreibung. Diese Vorgehensweise ordnet den Prozess und erm√∂glicht vergleichbare Angebote der IT-Dienstleister auf Basis desselben Informationsstands. Die Vorschl√§ge der IT-Dienstleister enthalten im besten Fall abgestimmte Referenzen, welche sich nach R√ľcksprache auch kontaktieren lassen. Das Anwenderunternehmen nimmt eine Auswahl in Form einer sogenannten Shortlist vor und tritt in weitere Verhandlungen mit diesen IT-Dienstleistern ein. Ab hier erfolgt der Prozess konventionell bilateral.
  5. Falls erg√§nzende Dienstleistungen bei diesem Prozess erforderlich sind, k√∂nnen diese in Form einer tempor√§ren Unterst√ľtzung des Ausschreibungsprozesses oder eines langfristigen externen Provider-Managements angeboten werden. Diese erg√§nzenden Dienstleistungen erm√∂glichen eine vollumf√§ngliche Unterst√ľtzung des IT-Managements.

Die verschiedenen Aktivit√§ten bilden ein integriertes Angebot: Der zu Beginn geplante Online-Marktplatz findet sich in Form der Ausschreibungsplattform wieder. Die anderen Aktivit√§ten unterst√ľtzen die Ausschreibungsplattform nicht nur, sondern erweitern das Konzept und erm√∂glichen so einen deutlich erh√∂hten Kundennutzen.

3.3 Geschäftsmodell

Der Kern des Gesch√§ftsmodells ist die Berechnung einer Provision f√ľr vermittelte Auftr√§ge. Diese ist einzig durch die IT-Dienstleister zu tragen. Das Gesch√§ftsmodell ist demnach das gleiche wie bei zahlreichen anderen Online-Marktpl√§tzen. (Schlie et al. 2011)

Die Inanspruchnahme der Basisleistungen in Form von Research-Dokumenten, Dokumentvorlagen, Anbieterverzeichnis und Ausschreibungsplattform durch die Anwenderunternehmen ist f√ľr diese vollst√§ndig kostenlos.

Die Provision berechnet sich anhand eines festen Prozentsatzes auf Basis des Gesamtpreises des √ľber die Ausschreibungsplattform vermittelten Auftrags. Bei der Auftragsvergabe nicht ber√ľcksichtigte IT-Dienstleister m√ľssen somit auch keine Geb√ľhren entrichten. Grundlage der Berechnung ist dabei grunds√§tzlich der in der Rechnung angegebene Betrag, wobei je nach Ausgestaltung nur Dienstleistungen ber√ľcksichtigt werden. (Eine Erweiterung auf den Markt f√ľr Hard- und Software w√§re aber mit √Ąnderungen m√∂glich.)

√úber die Plattform l√§uft die erste Phase des Ausschreibungs- und Angebotsprozesses. Detaillierte Verhandlungen unternehmen die Vertragspartner bilateral. Um einzelne Vorg√§nge nicht nachhalten zu m√ľssen, werden abgeschlossene Vertr√§ge von den IT-Dienstleistern selbst√§ndig gemeldet und die Provision anschlie√üend in Rechnung gestellt. Die Durchsetzung dieses Modells erfolgt auf Vertrauensbasis unter Androhung der Auslistung von Anbieterverzeichnis und Ausschreibungsplattform. IT-Dienstleister h√§tten jede Transaktion zu melden, welche auf Basis der Dokumentvorlagen hereinkommt. Somit √§ndert sich die Berechnung auch nicht f√ľr Anwenderunternehmen, die anstatt der Ausschreibungsplattform bereits eine andere Software f√ľr die elektronische Beschaffung im Einsatz haben.

Wichtig dabei ist eine offene und klare Kommunikation des Gesch√§ftsmodells. Das beinhaltet eine klare Abgrenzung von weitergehenden Beratungsleistungen, denn diese vertragen sich nicht mit dem Provisionsmodell. Es besteht ein nat√ľrlicher Interessenkonflikt, welcher in anderen Branchen seit Jahren f√ľr erhebliche Diskussionen sorgt. (Beispielsweise provisionsgetriebene Beratung von Banken.) Somit verbittet sich auch langfristig eine Beratung bez√ľglich der Auswahl eines Vorschlags oder eines IT-Dienstleisters. Bekannte Online-Marktpl√§tze versuchen in der Regel eine gewisse Distanz aufrechtzuerhalten und die Rolle eines Mittelsmannes einzunehmen.

Die IT-Dienstleister inkludieren die zu zahlende Provision in den Vorschlag, beziehungsweise in das sp√§tere Angebot. Auch diesen Sachverhalt gilt es offen zu kommunizieren. F√ľr eine nochmals weitergehende Transparenz w√§re es sogar denkbar, die IT-Dienstleister die Provision auf den Rechnungen f√ľr die Anwenderunternehmen als eigenen Posten ausweisen zu lassen.

Aufgrund des Provisionsmodells ist der zu entrichtende Preis f√ľr die Nutzung des Online-Marktplatzes nicht absolut, sondern in Form eines relativen Prozentsatzes zu betrachten. Dieser Prozentsatz lie√üe sich erst sp√§ter nach intensiver Marktrecherche und im Gespr√§ch mit Anwenderunternehmen und IT-Dienstleistern bestimmen. Um dennoch eine Einordnung vornehmen zu k√∂nnen, sei an dieser Stelle auf die Vermittlung von Anlageg√ľtern f√ľr kleine und mittlere Unternehmen verwiesen. Dabei werden zwischen 10% und 20% f√ľr die Vermittlung eines Auftrags verlangt. (Carney 2014)

Der Vorteil des festen Prozentsatzes ist zudem die automatische Justierung: Auf unterschiedliche Tarife, Rabattsysteme oder gar Preisverhandlungen mit den IT-Dienstleistern kann verzichtet werden.

F√ľr beide Seiten, Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister, soll die Nutzung der Ausschreibungsplattform auch finanzielle Vorteile mitbringen. Dazu empfiehlt sich ein Blick auf die Ma√üe Gesamtbetriebskosten (englisch Total Cost of Ownership, TCO) und Anlagenrentabilit√§t (englisch Return on Investment, ROI). Die Vorteile des Konzepts stellt das nachfolgende Kapitel dar.

Die Frage, ob es möglich ist, das beschriebene Geschäftsmodell gewinnbringend und damit lohnenswert umzusetzen, ist nur in Abhängigkeit des Marktvolumens und der Kosten zu beurteilen.

3.4 Wertbeitrag

Der Wertbeitrag eines Online-Marktplatzes ist in der Literatur vielfach dargestellt und hat sich in der Praxis bewiesen. An dieser Stelle wird sich auf die spezifischen Vorteile der Adoption des Konzepts auf den Bereich der IT-Dienstleistungen beschränkt.

√úbergreifendes Ziel ist die Vereinfachung von IT. In Abgrenzung zu besser, schneller, g√ľnstiger ist die Vereinfachung einerseits ein √ľbergreifendes, andererseits ein emotionales Ziel: Sie entlastet die Mitarbeiter in einer stets komplexer werdenden Welt. Dies ist auch der Br√ľckenschlag von Wertbeitrag zu den Kundenbeziehungen.

F√ľr Anwenderunternehmen ergeben sich im Detail eine Reihe von Vorteilen:

  • Information: Informationen sind zentral und einheitlich zur Verf√ľgung gestellt. Insbesondere Recherchet√§tigkeiten werden damit erheblich reduziert. Durch die Kenntnis von Anbietern, L√∂sungen und Leistungen l√§sst sich schneller eine Entscheidung treffen. Die Zusammenf√ľhrung von Informationen verschiedener Quellen und Reduzierung auf die wesentlichen Punkte erleichtert das Zurechtfinden bei der Suche nach Produkten und IT-Dienstleistungen. Umst√§ndliche Recherchen auf den Webseiten der Anbieter lassen sich deutlich reduzieren. Durch die Konzentration der Informationen und die direkte Gegen√ľberstellung sind zudem Unterschiede st√§rker herausgearbeitet. Genau diese Unterschiede sind jedoch die relevanten Punkte, nach denen bislang m√ľhsam gesucht werden muss.
  • Geschwindigkeit: Die Kombination von Informationen mit einem Prozessmodell und einer Webanwendung zur Umsetzung dessen, erm√∂glichen einen erheblich beschleunigten Einkaufsprozess. Damit lie√üe sich der Einkauf von IT-Dienstleistungen sp√ľrbar verk√ľrzen. Die erg√§nzenden Aktivit√§ten erm√∂glichen den R√ľckgriff auf Unterst√ľtzung, ohne diese Leistungen ebenfalls auszuschreiben.
  • Kostensenkung: Das Konzept senkt die Kosten des Einkaufs von IT-Dienstleistungen an mehreren Stellen: Transaktionskosten in Form von Anbahnungs-, Informationsbeschaffungs- und Vereinbarungskosten werden durch Informationen, einen Gesch√§ftsprozess und eine Webanwendung gesenkt. Das erm√∂glicht die Anforderung von Angeboten von deutlich mehr IT-Dienstleistern. Das Konzept verst√§rkt den Wettbewerb und f√ľhrt damit zu einem effizienteren Markt, welcher sich in niedrigeren Preisen bemerkbar macht. Mit einem strukturierten Vergabeprozess und damit mehr Vorschl√§gen (Angeboten) lassen sich zudem bessere oder zumindest passendere Leistungen einkaufen.

Auch IT-Dienstleister profitieren von dem Konzept:

  • Information, Geschwindigkeit und Kostensenkung: Das Informationsangebot ist in der Regel auch f√ľr IT-Dienstleister sinnvoll. Zwar sollten diese in der Regel einen guten √úberblick √ľber aktuelle Trends ihrer Branche besitzen, doch kann die B√ľndelung auch hier sinnvoll sein. Das Anbieterverzeichnis ist zur Beobachtung des Wettbewerbs und zur eigenen Positionierung gegen√ľber diesem hilfreich. Der prozessorientierte Ansatz zur Bearbeitung von Ausschreibungen unter Einbeziehung einer Webanwendung vereinfacht auch bei IT-Dienstleistern den Prozess. Sie senken ihre Transaktionskosten, und k√∂nnen diese Kostensenkung an ihre Kunden weitergeben.
  • Marketing: IT-Dienstleister erhalten dar√ľber hinaus eine zentrale Plattform zur Kommunikation des eigenen Angebots. An dieser Stelle lassen sich die eigenen besonderen Kompetenzen im direkten Vergleich hervorheben. Die Reichweite des eigenen Angebots wird damit massiv erh√∂ht. Insbesondere kleinere, spezialisierte Anbieter k√∂nnen Ihr Angebot einer hohen Anzahl potenzieller Kunden pr√§sentieren. Gr√∂√üere Anbieter werden bei der Markteinf√ľhrung neuer Dienstleistungen oder dem Aufbau weiterer Kompetenzen unterst√ľtzt. Die Alternative sind teure Werbekampagnen und die h√§ndische Information potenzieller Kunden. Wichtig ist zudem die zeitlich passende Kommunikation: Anstatt Kaltakquise und Marketing zu betreiben, sind die Informationen dann pr√§sent, wenn Anwenderunternehmen nach ihnen suchen. Die Pflege von Referenzen erm√∂glicht ein zentrales Reputationsmanagement, auch im Vergleich zu anderen Unternehmen: Potenzielle Kunden erfahren schnell, wie zufriedene Kunden zu einem bestimmten IT-Dienstleister stehen und in welchen Bereichen konkret Projekte durchgef√ľhrt wurden.
  • Positionierung: Die erweiterten M√∂glichkeiten des Marketings und die damit einhergehende erh√∂hte Reichweite erlauben IT-Dienstleistern ihre strategische Positionierung zu √ľberarbeiten. Insbesondere der bislang weit verbreitete Ansatz des Vollsortiments ist mit dem dargestellten Konzept nicht mehr zwingend notwendig: Durch die erh√∂hte Reichweite werden mehr potenzielle Kunden erreicht, was wiederum eine Spezialisierung erlaubt. Selbst DAX-Konzerne beauftragen mitunter Unternehmen mit einer zweistelligen Anzahl an Mitarbeitern, weil diese √ľber eine besondere Kompetenz beziehungsweise Marktpositionierung verf√ľgen. Kosteneffizienz durch Erfahrung ist nur mit einer hohen Anzahl √§hnlicher Auftr√§ge zu erreichen. Das dargestellte Konzept unterst√ľtzt eine solche Spezialisierung.

Des Weiteren ergeben sich positive Implikationen f√ľr die Branche insgesamt:

  • Vereinfachung: Die Aktivit√§ten lassen sich dabei auch als sechs Schritte zu einer neuen Form des Einkaufs von IT betrachten. Standardleistungen, wozu alle Managed-Services und T√§tigkeiten rund um Standardsoftware geh√∂ren, lassen sich deutlich einfacher einkaufen und erbringen. Wenn Unternehmen standardisierte Leistungen in wenigen Wochen planen und durchf√ľhren (lassen), hat dies auch Auswirkungen auf Themen wie die digitale Transformation des Gesch√§fts: Die Ressourcen der IT-Organisation sind begrenzt. Umso weniger dieser knapper Ressourcen f√ľr Standardleistungen aufgebracht werden m√ľssen, desto mehr stehen f√ľr strategische Transformationsprojekte zur Verf√ľgung. Das Konzept entlastet IT-Mitarbeiter der Anwenderunternehmen im t√§glichen Gesch√§ft, welche sich daher auf strategische IT-Projekte konzentrieren k√∂nnen. IT-Dienstleister forcieren entweder den Umbau zur IT-Fabrik, welche hochstandardisierte Leistungen mit geringer Wertsch√∂pfungstiefe erbringt oder erbringen tats√§chlich strategisch relevanten Nutzen f√ľr Anwenderunternehmen. Mit den im letzten Kapitel vorgestellten Weiterentwicklungen ergeben sich nochmals weitere erhebliche Auswirkungen auf die Branche.
  • Etablierung von Standards: IT ist schon heute zu einem hohen Grad standardisiert: IT-Management-Frameworks geben detaillierte Best-Practices vor, die von den meisten Unternehmen ab einer bestimmten Gr√∂√üe eingesetzt werden. Diese definieren Prozesse, wie Architekturen zu entwerfen und IT-Dienstleistungen zu erbringen sind. Welche Leistungen beziehbar sind und welche Bestandteile diese enthalten, k√∂nnte dagegen das hier vorgestellte Konzept branchenweit definieren. Dazu k√§me ein einheitlicher Aufbau von IT-Ausschreibungen im Rahmen eines (zu einem sp√§teren Zeitpunkt) zu entwickelnden Frameworks f√ľr Leistungsbeschreibungen.

Zusammengefasst zeigen sich f√ľr beide Seiten erhebliche Vorteile durch das hier beschriebene Konzept: Nicht nur einzelne Marktteilnehmer k√∂nnten profitieren, sondern die gesamte Branche. Die Vergangenheit zeigt anhand anderer Branchen, dass bis Vereinfachung und Standardisierung erkannt sind, sie argw√∂hnisch betrachtet werden. Nat√ľrlich bewirkt eine erh√∂hte Transparenz auch immer eine Konsolidierung des Marktes. Dies kann aber insbesondere f√ľr Anwenderunternehmen durchaus positiv sein.

3.5 Kundengruppen

Zielgruppe des Konzepts sind Unternehmen, welche Aufträge an externe IT-Dienstleister vergeben möchten. Dabei lassen sich unterschiedliche Kundengruppen mit jeweils eigenen Schwerpunkten definieren.

Es sei darauf hingewiesen, dass sich die Anforderungen auch in den einzelnen Gruppen teils stark unterscheiden. Beispielsweise besitzt ein fertigendes Unternehmen der Prozessindustrie im Bereich Pharma deutlich höhere Anforderungen an Software zur Einhaltung von Rechtsvorschriften (Compliance) als eine Werbeagentur derselben Größe.

Kleinstunternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitern besitzen oftmals keinen eigenes IT-Personal und somit auch keine IT-Abteilung. F√ľr sie kommen k√§men nur Leistungen im Rahmen einer Weiterentwicklung des Konzepts in Frage.

Kleine und mittlere Unternehmen mit zehn bis 100 Mitarbeitern arbeiten regelm√§√üig mit einem einzelnen IT-Dienstleister oder freien IT-Mitarbeiter zusammen. Diese f√ľhren dabei jeweils praktisch alle Auftr√§ge aus. Bei Anwenderunternehmen dieser Gr√∂√üe zeigt sich seltener der Bedarf nach Unterst√ľtzung im Einkaufsprozess einzelner Leistungen. Anders beim Wechsel des IT-Dienstleisters: Wenngleich das relativ selten oder nur bei stark wachsenden Unternehmen erfolgt, ist in diesem Fall tats√§chlich Bedarf nach Unterst√ľtzung vorhanden.

In der Klasse des gehobenen Mittelstands mit 100 bis 1.000 Mitarbeitern vollzieht sich der Wandel von einer ad-hoc-IT zu einem ansatzweise professionellen IT-Management. Viele dieser Unternehmen w√ľnschen sich einen strukturierten Ausschreibungsprozess, k√∂nnen diesen aber nicht aus eigener Kraft aufbauen. Demnach besteht der Bedarf nach Unterst√ľtzung. Gleichzeitig sind die bestehenden IT-Landschaften noch nicht √ľberm√§√üig komplex, sodass selbst einfache Dokumentvorlagen bereits eine signifikante Unterst√ľtzung bringen k√∂nnten. Oftmals besitzen diese Unternehmen ebenfalls nur einen IT-Dienstleister, welcher gegebenenfalls selber eigene Partner hinzuzieht. Gleichwohl w√ľnschen sich viele IT-Leiter mehr Wettbewerb f√ľr ihre IT-Leistungen. Insbesondere das Anbieterverzeichnis k√∂nnte hier einen schnellen Markt√ľberblick bieten.

Gr√∂√üere Unternehmen mit 1.000 bis 10.000 Mitarbeitern besitzen in der Regel deutlich komplexere IT-Landschaften und systematische Vergabeprozesse. Die IT ist zu komplex, um nur einen IT-Dienstleister zu beauftragen. Dabei ist mehr Wettbewerb gew√ľnscht: Insbesondere f√ľr den Aufbau professioneller IT-Prozesse fehlen aber oftmals die Kapazit√§ten. Standardprojekte binden einen Gro√üteil der Ressourcen, welche nicht f√ľr wertsch√∂pfende strategische Projekte zur Verf√ľgung stehen. Die schriftliche Definition der Architektur und die Anfertigung von Ausschreibungen ist einer der gr√∂√üten Herausforderungen. Mit Dokumentvorlagen lie√üen sich diese Unternehmen signifikant unterst√ľtzen. Die Ausschreibungsplattform b√∂te diesen Unternehmen zudem die M√∂glichkeit, IT-Ausschreibungen professionell durchzuf√ľhren. Wenn bereits eine Software zur elektronischen Beschaffung eingef√ľhrt ist, k√∂nnte die Ausschreibungsplattform diese erg√§nzen. Alternativ erfolgt nur der Einsatz der bereits eingef√ľhrten L√∂sung. Die erg√§nzenden Aktivit√§ten, abgerechnet zu einem automatisch skalierenden Preis, k√∂nnten hier eine sinnvolle Alternative zu Unternehmensberatungen bieten. Der finanzielle Rahmen der Projekte dieser Unternehmen betr√§gt schnell √ľber 100.000 Euro, manche Anwenderunternehmen schreiben eine Leistung auch erst ab dieser Summe aus. Das lie√üe auf die Abrechnung hochwertiger Leistungen hoffen. Gr√∂√üere Unternehmen sind damit die Hauptzielgruppe des Konzepts.

Gro√üe Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern verf√ľgen √ľber ein ausgereiftes IT-Management mit entsprechenden Beschaffungsprozessen. Gleichzeitig ist neben einigen gro√üen auch eine Vielzahl kleinerer Auftr√§ge extern zu vergeben. Dabei werden nicht nur gro√üe IT-Dienstleister ber√ľcksichtigt. Gro√üe Unternehmen besitzen oftmals ein System f√ľr das Supplier-Relationship-Management, welches auch der Vergabe von IT-Dienstleistungen dient. Die Ausschreibungsplattform h√§tte demnach keinen Wertbeitrag. Gro√üe Unternehmen verf√ľgen aufgrund der Vielzahl der IT-Projekte √ľber Erfahrung in der Durchf√ľhrung dieser und somit auch √ľber entsprechende Dokumentvorlagen. Diese sind aus rechtlichen Gr√ľnden zudem stark an das eigene Unternehmen angepasst. F√ľr gro√üe Projekte (ab ca. 10 Mio. Euro) wird oftmals externe Sourcing-Beratung eingekauft. Gleichwohl besteht bei neuen Themen (aktuell beispielsweise Cloud-Computing) Bedarf nach Unterst√ľtzung im Einkaufsprozess: Wenn es sich dabei um kleinere Auftr√§ge handelt, k√§men Dokumentvorlagen gelegen. Gro√üe Unternehmen w√ľrden diese eher als inhaltlichen Input, denn als Vorlage nutzen. Demnach w√ľrden gro√üe Unternehmen erst sp√§ter in den Fokus r√ľcken, da f√ľr den Vertrieb an diese das Konzept einen hohen Reifegrad besitzen muss.

Zu einem sp√§teren Zeitpunkt sollten gro√üe Unternehmen aber sehr wohl eine Kundengruppe darstellen. Das Marktvolumen ist zu gro√ü, um langfristig keine Beachtung zu finden. Die Dokumentvorlagen k√∂nnten um Benchmarking-Daten erweitert werden und auch rechtliche Details enthalten. Sie sind demnach f√ľr diese Zielgruppe gesondert anzufertigen. (Ansonsten w√ľrden sie zu komplex f√ľr die anderen Unternehmensklassen werden.) Die Ausschreibungsplattform k√∂nnte weitere Elemente f√ľr das IT-Management, insbesondere das Provider-Management, enthalten. Denkbar w√§re aber auch eine √Ąnderung des Gesch√§ftsmodells: In diesem Fall w√ľrde prim√§r eine Lizenzierung der Dokumentvorlagen und der Vertrieb der erg√§nzenden Aktivit√§ten erfolgen. Ein Vertrieb der Ausschreibungsplattform als Software-as-a-Service k√§me weniger in Frage, da sich bereits eine Vielzahl solcher Systeme auf dem Markt befinden. Eine Konkurrenzsituation zu existierenden L√∂sungen zur elektronischen Beschaffung oder f√ľr das IT-Management w√§re unbedingt zu vermeiden.

Grundsätzlich richtet sich das Konzept an Unternehmen aller Branchen. Im Bereich der IT-Infrastruktur bestehen nur wenige Unterschiede zwischen diesen. Bei Anwendungen gilt es sich anfangs auf horizontale Systeme zu konzentrieren. Vertikale branchenspezifische Anwendungen sind zu komplex, insbesondere da der Aufwand höher und die Anzahl der entsprechenden Unternehmen geringer ist.

Das Konzept ist nicht f√ľr Organisationen der √∂ffentlichen Verwaltung nutzbar. Die in diesem Bereich durchgef√ľhrten Ausschreibungen erfordern spezielle Softwarel√∂sungen, um rechtlichen Anforderungen zu gen√ľgen. Die Architekturen und darauf aufbauenden Leistungsbeschreibungen sollen durchaus einen innovativen Charakter besitzen und neue Technologien f√∂rdern. Dies schlie√üt die Verwendung in der √∂ffentlichen Verwaltung aus.

Das Konzept richtet sich prinzipiell an IT-Dienstleister aller Gr√∂√üenordnungen. Der Markt f√ľr IT-Dienstleistungen teilt sich weniger als andere nach der Gr√∂√üe der Marktteilnehmer. Auch kleine IT-.Dienstleister erhalten Auftr√§ge von DAX-Unternehmen und gro√üe IT-Dienstleister haben auch mittelst√§ndische Kunden. Gro√üe IT-Dienstleister, welche keine mittelst√§ndischen Kunden besitzen, sind anfangs nicht in das Konzept einzubeziehen.

Die dargestellte Ausgestaltung des Konzepts beinhaltet eine Abgrenzung zwischen Softwareanbieter und IT-Dienstleister. Aufgrund der Überschneidungen innerhalb der Branche sind hier zu einem späteren Zeitpunkt eventuell Überarbeitungen notwendig.

Neben klassischen IT-Dienstleistern lie√üen sich auch Unternehmensberatungen mit Schwerpunkt IT-Managementberatung, Entwickler von Individualsoftware und Schulungsunternehmen adressieren. Die Bereiche √ľberschneiden sich zwar, doch w√§re aufgrund der hohen Anzahl der Marktteilnehmer dennoch eine inkrementelle Vorgehensweise notwendig.

3.6 Vertriebswege

Der Vertrieb an die Anwenderunternehmen erfolgt besonders zu Beginn direkt. Zwar ergeben sich manche Vorteile f√ľr die IT-Dienstleister, doch werden diese ihre Kunden h√∂chstwahrscheinlich nicht auf ein Angebot hinweisen, welches den Vergleich mit dem Wettbewerb zum Ziel hat. So bleibt zu Beginn die direkte Information der Anwenderunternehmen.

Der direkte Vertrieb beschr√§nkt sich auf die Information potenzieller Nutzer anstatt des klassischen aktiven Vertriebs des Angebots: Es handelt sich um ein neuartiges Konzept, welches in der Form auch keine direkte Konkurrenz besitzt. Anstatt des Vertriebs werden Anwenderunternehmen √ľber die Existenz des Angebots nur informiert. Dies erfolgt sowohl online, als auch offline. Neben der direkten Information von Anwenderunternehmen auf dem Postweg, ist Suchmaschinenmarketing ein wesentlicher Vertriebsweg.

Zum Start sind mit den Anbietern von Hard- und Software die Research-Dokumente und Dokumentvorlagen zu erstellen. Diese Zusammenarbeit ist im Laufe der Zeit auszudehnen. Hard- und Softwareanbieter haben ein großes Interesse am Vertrieb ihrer Lösungen und die Implementierung durch Partner. Langfristig wäre sogar denkbar, dass die Soft- und Hardwareanbieter das hier dargestellte Konzept neben ihren Partnerportalen vermarkten.

Erg√§nzend zur Vermittlung von Implementierungspartnern ist zudem denkbar, dass das Konzept von den Hard- oder Softwareanbieter f√ľr den eigenen Vertrieb genutzt wird. Dabei antworten L√∂sungsanbieter mit Marketing- und Vertriebsaktivit√§ten auf einen eingestellten Informationsbedarf. Anstatt sich also die notwendigen Informationen √ľber eine L√∂sung selber zu beschaffen, fragt das Anwenderunternehmen nach Informationen auf Grundlage der bestehenden IT-Landschaft beziehungsweise der abzul√∂senden Systeme. Daraufhin antwortet der L√∂sungsanbieter mit entsprechenden Informationen. Im Rahmen dessen erfolgt auch die gemeinsame Suche nach einem geeigneten IT-Dienstleister.

Eine spätere Möglichkeit der Vermarktung ist die Bildung von Netzwerken unter Spezialisierung einzelner IT-Dienstleister. In diesem Fall konzentrieren sich insbesondere kleinere IT-Dienstleister stärker auf ihre Kernkompetenzen und kooperieren mit anderen.

Spezialisierte Unternehmensberatungen bieten verschiedene Leistungen zur Unterst√ľtzung im Einkauf von IT-Dienstleistungen. Insbesondere die Anfertigung von Strategie-Dokumenten und Ausschreibungen, das Provider-Management und das Projektmanagement sind dabei typische Leistungen. Im Rahmen von Kooperationen k√∂nnten diese Unternehmensberatungen auf das Angebot zur√ľckgreifen und darauf aufbauen eigene Leistungen anbieten.

3.7 Kundenbeziehungen

Als Webangebot f√ľr gesch√§ftliche Anwender weist das Konzept Merkmale eines Online- und eines Offline-Produkts auf. An dieser Zweiteilung hat sich auch die Marketing- und Vertriebsplanung auszurichten.

Die Maßnahmen zur Interaktion mit den Kunden sind auf verschiedene Bereiche verteilt:

  • Kundenakquise offline: Die Akquise von Anwenderunternehmen erfolgt offline durch klassische Informationsaktivit√§ten: Die IT-Leiter werden auf dem Postweg angeschrieben und dabei √ľber das Angebot informiert. Neben dieser klassischen Akquise ist √Ėffentlichkeitsarbeit ein zweiter wichtiger Pfeiler: Pressemitteilungen informieren einschl√§gige Branchenmedien √ľber das Angebot. Die Kommunikation √ľber die Medien hat den Vorteil, dass eine hohe Reichweite erzielt und gleichzeitig das Konzept n√§her erl√§utert wird. Insbesondere bei neuen Konzepten ergibt sich ein hoher Erkl√§rungsbedarf, welchem sich damit begegnen l√§sst.
  • Kundenakquise online: Dar√ľber gilt es das Angebot in Form von Online-Marketing zu kommunizieren. Heutzutage ist auch in konservativen Branchen eine Webrecherche der Einstiegspunkt, um sich √ľber ein Thema zu informieren. Suchmaschinenmarketing (englisch Search Engine Marketing, SEM), bestehend aus Suchmaschinenoptimierung (englisch Search Engine Optimization, SEO) und Suchmaschinenwerbung (englisch Search Engine Advertising, SEA) ist ein g√§ngiges Mittel, um ein Webangebot bekannt zu machen. SEO optimiert die Webseite f√ľr Suchmaschinen, im Rahmen von SEA werden Werbeanzeigen bei diesen gebucht. Anwenderunternehmen, welche nach IT-Dienstleistungen suchen, finden so das dargestellte Konzept.
  • Kundenhaltung offline: Das Angebot ist einerseits auf eine spontane Nutzung bei Bedarf, andererseits auf die Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen ausgelegt. Die Optimierung der Zusammenarbeit mit den Anwenderunternehmen und IT-Dienstleistern und die Weiterentwicklung der Dokumente ist dabei Kernbestandteil der t√§glichen Arbeit. Um Anwenderunternehmen zur erneuten Nutzung zu bewegen, muss insbesondere das Angebot an Informationen, Dokumentvorlagen und das Anbieterverzeichnis stetig weiterentwickelt werden.
  • Kundenhaltung online: Anwenderunternehmen gilt es auf Neuerungen beispielsweise per E-Mail-Newsletter hinzuweisen. Kundenumfragen und die M√∂glichkeit zur Einreichung von Verbesserungsvorschl√§gen ergeben einen direkten Draht zu den Bed√ľrfnissen der Kunden. Zu einem sp√§teren Zeitpunkt gilt es die Ausschreibungsplattform um soziale Elemente zu erg√§nzen. Dazu geh√∂rt beispielsweise die M√∂glichkeit der direkten Kommunikation zwischen Anwenderunternehmen und IT-Dienstleistern oder dem Austausch zwischen IT-Mitarbeitern. Ein Unternehmensblog gibt Einblicke in die t√§gliche Arbeit, ein IT-Blog zeigt Trends der Branche auf. (Letzteres sollte sich dabei deutlich von bestehenden Angeboten abgrenzen.)
  • Kundenwachstum offline: Eine Vorgehensweise, m√∂glichst viele Leistungen √ľber die Plattform ausschreiben zu lassen, ist die Aufteilung der Architekturen und Leistungsbeschreibungen in m√∂glichst viele Einzelkomponenten. Zwar erh√∂ht sich damit nicht das Investitionsvolumen, doch erm√∂glicht diese Vorgehensweise die st√ľckweise Ausschreibung einzelner Leistungen. Im Vergleich zu einer gro√üen integrierten Ausschreibung, sinkt bei einzelnen kleineren Ausschreibungen der Aufwand. Sinnvoll w√§re zudem ein Programm, um Weiterempfehlungen des Angebots zu honorieren.
  • Kundenwachstum online: Anwenderunternehmen gilt es bei der Weiterempfehlung des Angebots zu unterst√ľtzen. Dazu sollte Wissen bez√ľglich Branchen und Funktionen aufgebaut werden. Informelle Netzwerke zwischen IT-Verantwortlichen lie√üen sich online durch soziale Elemente abbilden.

Die Kombination eines Webangebots mit klassischen B2B-Elementen bedarf einer diversifizierten Kommunikation gegen√ľber den Kunden. Dabei k√∂nnen bestehende Angebote, insbesondere B2B-Markpl√§tze, als Beispiel dienen.

3.8 Ressourcen

Als Webangebot handelt es sich prinzipiell um ein ressourcenarmes Konzept, da √ľbliche Anlageg√ľter wie Maschinen nicht notwendig sind.

Grundsätzlich ergeben sich vier wesentliche Ressourcen:

  • Personal: Das Personal in Form von Softwareentwicklern und IT-Architekten ist wie f√ľr andere Webangebote die wichtigste Ressource. Dieses zu akquirieren und zu halten ist auch die gr√∂√üte Herausforderung. Eine M√∂glichkeit dem zu begegnen ist die von Beginn an internationale Ausrichtung. Dabei erfolgt die Entwicklung des Konzepts vollst√§ndig auf Englisch. Das er√∂ffnet ein gr√∂√üeres Potenzial von Humanressourcen. Zudem k√∂nnen √ľber das Internet freie Mitarbeiter unter Vertrag genommen werden.
  • Webanwendung: Wichtigste konventionelle Ressource ist die Webanwendung in Form des Anbieterverzeichnisses und der Ausschreibungsplattform. Die Webanwendung ist auch elementar bei der Weiterentwicklung des Konzepts: Einerseits auf weitere Bereiche in der IT, andererseits aber auch auf andere Branchen. Sie k√∂nnte aber auch als Software-as-a-Service an Dritte Unternehmen f√ľr eigene Ausschreibungsplattformen lizenziert werden.
  • Dokumentvorlagen: Die Dokumentvorlagen sind insbesondere zu Beginn die wertvollste Ressource. Wie sich zeigt, besteht hier bei vielen Unternehmen starker Bedarf. Dazu kommt, dass bislang kaum alternative Angebote existieren. Wenn langfristig eine Gemeinschaft um die Dokumentvorlagen entstehen soll, m√ľssten diese jedoch wahrscheinlich als Open-Content unter einer freien Lizenz bereitgestellt werden.
  • Netzwerkeffekt: Der Nutzen des Konzepts steigt, umso mehr Unternehmen es nutzen. Die breite Nutzung der Dokumente verbessert diese inkrementell. Wichtigster Punkt ist jedoch, dass die Reichweite eines Online-Marktplatzes mit der Anzahl der Nutzer steigt. Neue Nutzer, in diesem Fall Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister, f√ľhren zu weiteren Nutzern. Wenn eine kritische Masse erreicht wird, steigt ab da die Nutzerzahl exponentiell. Der Netzwerkeffekt unterscheidet Marktpl√§tze auch von reinen Verzeichnissen. Diese, so auch das Anbieterverzeichnis, lassen sich relativ einfach kopieren. Die Schwierigkeit in der Etablierung des Netzwerkeffekts liegt in der anf√§nglichen Kommunikation des Angebots gegen√ľber den Nutzern. Nur wenn sich eine kritische Masse erreichen l√§sst, erfolgt das Wachstum automatisiert.

Die Ressourcen sind vergleichbar mit denen bekannter Online-Marktpl√§tze. Wie bei diesen besteht die Herausforderung in der Schaffung von Barrieren gegen√ľber Nachahmern. Die Dokumentvorlagen sind dabei das wichtigste Element.

3.9 Partner

Neben den Ressourcen ist das Konzept von weiteren externen Partnern abhängig. Diese gilt es in die Wertkette zu integrieren. Das Ziel besteht in der Etablierung eines breiten Netzwerks unterschiedlicher Unternehmen, deren Leistungen sich gegenseitig ergänzen. Das Konzept soll demnach nicht nur eine Mittlerrolle mit den Anwenderunternehmen, sondern auch zwischen verschiedenen IT-Dienstleistern einnehmen.

Zur Entwicklung der Dokumentvorlagen ist Vorgesehen, mit Hard- und Softwareanbietern zu kooperieren. Einerseits besitzen diese die notwendige Erfahrung in der Implementierung ihrer eigenen L√∂sungen. Sie sind die Quelle des Fachwissens, auch bei der Implementierung anbieter√ľbergreifender Architekturen. Andererseits besitzen sie ein Interesse am Verkauf ihrer L√∂sungen. Wo es technisch sinnvoll erscheint, sollen die Dokumentvorlagen herstellerneutral sein. Insbesondere die Research-Dokumente geben den Hard- und Softwareanbietern dennoch die M√∂glichkeiten, ihre L√∂sungen zu kommunizieren. Bei einer Erweiterung des Konzepts auf den Einkauf von Hard- und Software w√ľrde dies weiter verst√§rkt werden. Dar√ľber hinaus sind die Verbreitung √ľbergreifender Konzepte, wie das Cloud-Computing, und Trends wie Social-Collaboration im Interesse aller Anbieter. Die Anbieter verf√ľgen √ľber gro√üe Vertriebskapazit√§ten, die nicht selten neue M√∂glichkeiten des Marketings suchen.

Bei der Coopetition genannten Zusammenarbeit ansonsten konkurrierender Unternehmen arbeiten diese an einer gemeinsamen Initiative oder im Rahmen eines Projektes zusammen. Wenn dies bei den Dokumentvorlagen gelingen k√∂nnte, w√ľrde sich die Anfertigung nochmals deutlich beschleunigen. Die Arbeitsweise entspr√§che dem eines Wikis. Zahlreiche bestehende Kooperationen zeigen, dass diese Form der Zusammenarbeit f√ľr die Unternehmen nichts Neues w√§re. Ein Beispiel daf√ľr ist die Zusammenarbeit von Microsoft und SAP, obwohl beide gleich mehrere konkurrierende ERP-Systeme anbieten. Oftmals f√ľhrt der Druck der Anwender zu solchen Kooperationen.

Weitere potenzielle Partner w√§ren spezialisierte Unternehmensberatungen mit dem Schwerpunkt IT-Management. Insbesondere die Bereiche Sourcing-Beratung, Provider-Management und Unterst√ľtzung bei der Auswahl von Software erlauben eine fr√ľhzeitige Entwicklung der erg√§nzenden Aktivit√§ten.

3.10 Marktvolumen

Die Bestimmung des Marktvolumens ist oftmals eine Herausforderung. Je nach Betrachtungswinkel sind völlig verschiedene Annahmen und damit Zahlenwerke möglich. Anstatt fester Voraussagen zu Marktgröße und Wachstum sei an dieser Stelle nur auf einige Kenngrößen hingewiesen.

Zur Bestimmung des Marktvolumens sind die Begriffe Gesamtmarkt (Total Adressable Market, TAM), erreichbarer Markt (Served Available Market, SAM) und Zielmarkt (Target Market, TM) hilfreich. (Blank et al. 2012, 72f)

Der Markt f√ľr Informationstechnik (Hardware, Software, Dienstleistungen; ohne Consumer-Electronics und Telekommunikation) in Deutschland betr√§gt 74,7 Milliarden Euro. Das Marktvolumen f√ľr IT-Dienstleistungen betr√§gt 35,4 Milliarden Euro (beide im Jahr 2013). Die 25 gr√∂√üten IT-Beratungs- und Serviceunternehmen vereinen 23 Milliarden Euro auf sich. Der Anteil aller anderen kleineren IT-Dienstleister liegt demnach bei ca. 35%. (Zillmann 2014)

Der Gesamtmarkt in Deutschland betr√ľge bei einer Provision in H√∂he von 10% 7,5 Milliarden Euro. Angenommen, das anf√§ngliche Ziel besteht in der Abwicklung von 1% der IT-Dienstleistungen √ľber das Webangebot, betr√ľge der Zielmarkt 0,1% des Gesamtmarktes (35,4 Millionen Euro).

Interessanter als solche rein nationalen Zahlenspiele ist jedoch die Forcierung einer m√∂glichst fr√ľhzeitigen Internationalisierung des Konzepts. Gerade die Positionierung als Webangebot im Vergleich zu Beratungsleistungen l√§sst diesen Weg zu. Als B2B-Angebot im Bereich der bereits relativ stark internationalisierten IT-Branche ist zudem der Aufwand der Lokalisierung beherrschbar.

Zudem wird bei vielen neuen Konzepten der Gesamtmarkt als Indikator f√ľr das Potenzial des Konzepts betrachtet. Galston (2015) unterscheidet dabei zwischen M√§rkten mit weniger und solchen mit mehr als 100 Milliarden US-Dollar Marktvolumen in den Vereinigten Staaten. Das Volumen des Marktes f√ľr IT in Unternehmen in den Vereinigten Staaten betr√§gt definitiv mehr als 100 Milliarden US-Dollar. (Aufgrund der undurchsichtigen Quellenlage gestaltet sich eine genauere Auswertung schwierig.) (Advisen Insurance Intelligence 2012; Galbraith 2013; PR Newswire 2015)

3.11 Kosten

Nur wenn neben einem funktionierendem Gesch√§ftsmodell und einem hohen Marktvolumen die Kosten niedriger als die Erl√∂se sind, ist das Gesch√§ftsmodell profitabel. Als Online-Marktplatz in einem neuen Markt ist f√ľr das Konzept eine besonders lange Anlaufphase einzuplanen. An dieser Stelle erfolgt eine Einordnung der strukturellen Kosten. (Blank et al. 2012, 120ff)

Es entstehen haupts√§chlich Personalkosten. Kosten f√ľr die Bereitstellung (Hosting) der Webanwendung sind heutzutage vernachl√§ssigbar. Die Personalkosten fallen dabei als Kostenblock in Form von Fixkosten an. Zwar steigen diese bei weiterer Professionalisierung, jedoch ist im Vergleich zu Unternehmensberatungen grunds√§tzlich eine Skalierung des Gesch√§ftsmodells m√∂glich: Neue Kunden f√ľhren nicht zu linear steigenden Kosten.

Zur Senkung der Kosten empfiehlt sich ein hoher Automatisierungsgrad bei der Leistungserbringung. Verf√ľgbares Wissen ist von Beginn an so aufzubereiten, dass es zur Unterst√ľtzung der der Anwenderunternehmen ver√∂ffentlicht werden kann.

Die erg√§nzenden Aktivit√§ten zur direkten Unterst√ľtzung der Anwenderunternehmen im Einkaufsprozess und im IT-Management sind wie klassische Beratungsleistungen nicht skalierbar. Hierbei steigen die Kosten mit der Anzahl der Kunden praktisch linear. Zwar lassen sich mit der Zeit gewisse Effizienzgewinne realisieren, doch am Grundprinzip der pers√∂nlichen Beratung √§ndert das nichts. Bei der Realisierung mit Partnern gestaltet sich das wiederum anders: Hier w√§ren analog zur Provision √ľber vermittelte IT-Dienstleistungen auch die Beratungsleistungen √ľber einen prozentualen Umsatzanteil zu verrechnen.

Im Sinne einer St√§rkung des skalierbaren Teils des Konzepts sind die Kosten ehrlich zu kommunizieren und weiterzugeben. Das hei√üt, dass Beratung unbedingt als solche gekennzeichnet und dementsprechend berechnet wird. Somit erfolgt eine klare Trennung der f√ľr das Anwenderunternehmen kostenlosen und erg√§nzenden Leistungen.

In jedem Fall ist eine Entwicklung zu einem Beratungsunternehmen zu vermeiden. Das Gesch√§ftsmodell der Unternehmensberatung ist bereits mit einer Vielzahl von Marktteilnehmern besetzt. Der Markt f√ľr Unternehmensberatung w√§chst zudem nur noch sehr gering.

3.12 Klassifizierung des Marktes

Zur Positionierung des Konzepts im Markt ist es unabdingbar, eine Klassifizierung dessen vorzunehmen. Dabei wird zwischen existierendem Markt, neu segmentiertem Markt, neuem Markt und geografisch neuem Markt (Adoption eines Konzepts in einem geografisch neuen Markt) unterschieden. (Blank et al. 2012, 112-124)

Basis ist der Markt zur Vermittlung(!) von IT-Dienstleistungen. An diesen Markt grenzen sowohl Beratungsleistungen, wie die IT-Sourcing-Beratung und das Provider-Management, aber auch Softwarelösungen zur elektronischen Beschaffung. Nachfolgend erfolgt eine Näherung an die Thematik, eine abschließende Beurteilung des Marktes wäre erst nach Beginn der Umsetzung des Konzepts möglich.

Der Markt ist nach Blank et al. (2012) anhand verschiedener Dimensionen zu klassifizieren:

  • Kunden: In der aktuellen Situation nutzen die meisten Anwenderunternehmen keine vergleichbare L√∂sung. Gro√üe Unternehmen nutzen eine Software zur elektronischen Beschaffung und nehmen bei gr√∂√üeren Ausschreibungen Beratungsleistungen in Anspruch. Beides w√ľrde weiterhin genutzt, denn das hier dargestellte Konzept ist als Erg√§nzung zu diesen positioniert. Somit lie√üen sich keine Kunden von alternativen Angeboten abwerben.
  • Kundenbed√ľrfnisse: Prim√§res Ziel des Konzepts ist die Vereinfachung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen. Das IT-Management soll in der Lage sein, diesen Gesch√§ftsprozess mit erheblich weniger Aufwand durchf√ľhren zu k√∂nnen. Alle anderen Ziele sind entweder von der Vereinfachung abh√§ngig oder dieser nachgelagert.
  • Leistung des Produkts: Im Vergleich zu IT-Sourcing-Beratung und Software zur elektronischen Beschaffung besitzt das Konzept eine geringere Leistungsf√§higkeit. Erstgenannte geht individuell auf die Bed√ľrfnisse ihrer Kunden ein und liefert passgenaue L√∂sungen. In der Regel beziehen die Unternehmen f√ľr die forcierten Auftr√§ge keine Beratungsleistungen, dann ist das Konzept eine erhebliche Verbesserung. Im Vergleich zu Software zur elektronischen Beschaffung soll die Ausschreibungsplattform (vorerst) nur die Funktion eines Online-Marktplatzes √ľbernehmen. F√ľr Unternehmen, die bislang keine solche Software einsetzen, bietet die Ausschreibungsplattform aber eine erhebliche Verbesserung.
  • Wettbewerb: Vergleichbare √∂ffentlich verf√ľgbare Dokumentvorlagen sind bislang nicht verf√ľgbar. Sie sind nur mit Beratungsleistungen zusammen einzukaufen. Es existieren verschiedene Anbieterverzeichnisse mit der Auflistung von IT-Dienstleistern, doch sind diese regelm√§√üig in der Umsetzung mangelhaft. (Siehe nachfolgender Abschnitt.) Unternehmensberatungen unterst√ľtzen bei gro√üen Auftr√§gen den Einkaufsprozess, dabei liegt das Auftragsvolumen regelm√§√üig im Bereich zweistelliger Millionen Euro. Das dargestellte Konzept ist ausdr√ľcklich nicht f√ľr Auftr√§ge dieser Gr√∂√üenordnung konzipiert. Software zur elektronischen Beschaffung kann anstatt der Ausschreibungsplattform zum Einsatz kommen. Bei gleichzeitiger Verwendung der Dokumentvorlagen besteht keine Bedrohung f√ľr das Gesch√§ftsmodell. Die Gefahr besteht in einer fehlenden Adoption durch die Marktteilnehmer. W√ľrde das Konzept tats√§chlich Erfolg haben, w√§re zudem mit Kopien zu rechnen.
  • Risiken: Das gr√∂√üte Risiko geht demnach von einer fehlenden oder zu geringen Akzeptanz durch den Markt aus: Wenn der Nutzen nicht verst√§ndlich ist oder nicht klar kommuniziert wird, behalten die Anwenderunternehmen die bisherige konventionelle Vorgehensweise bei. Gr√ľnde k√∂nnten auch sein, dass sie die Nutzung als zu komplex einsch√§tzen oder die IT-Management-Prozesse f√ľr einen systematischen Einkauf von IT-Dienstleistungen nicht den erforderlichen Reifegrad besitzen.

Demzufolge handelt es sich bei der Vermittlung von IT-Dienstleistungen um einen neuen Markt. Wenngleich Ans√§tze zur Unterst√ľtzung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen existieren, gibt es keine direkten Konkurrenten und somit keine bestehenden Kunden. Ausdruck dessen ist unter anderem, dass es keinen Wettbewerb um Marktanteile geben kann. Damit lassen sich neue Kunden aber auch nicht von Wettbewerbern abwerben.

Folgerichtig ist ein klassischer Vergleich zu Wettbewerbern sind nicht m√∂glich. Damit besteht die gr√∂√üte Herausforderung in der Aufkl√§rung und Information des Marktes √ľber das Konzept.

3.13 Bekannte Implementierungen

Das Konzept des Online-Marktplatzes seit vielen Jahren bekannt. Nachdem die meisten Implementierungen bislang f√ľr Konsumenten erfolgten, finden sich seit einigen Jahren auch wieder mehr f√ľr Unternehmen.

Die hier entwickelte Adoption auf den Bereich der IT-Dienstleistungen kombiniert verschiedene Elemente. Einzelne Bestandteile finden sich in verschiedenen bekannten Angeboten:

  • Research-Dokumente: Neben bekannten Marktforschungsunternehmen wie Gartner und zahlreichen Webseiten mit Technologieschwerpunkt entstehen einige neue Ans√§tze zur Bewertung von Software: Verschiedene Webseiten bieten einen √úberblick √ľber eine hohe Anzahl von Software-L√∂sungen (Capterra, GetApp, SoftGuide) Andere Webseiten bieten die M√∂glichkeit der Bewertung von Software, wie sie auch aus dem B2C-Bereich bekannt ist. (G2Crowd, ITQlick)
  • Dokumentvorlagen: Architekturen, Leistungsbeschreibungen und andere Dokumente wie Ausschreibungen oder Vertr√§ge sind im Web nur sehr wenige verf√ľgbar. Diese scheinen bislang nur unternehmensintern vorzuliegen. Eine systematische Aufbereitung und Ver√∂ffentlichung erfolgt bislang nicht.
  • Anbieterverzeichnis: Neben den Partnernetzwerken der Hard- und Softwareanbieter (beispielsweise Microsoft Pinpoint) existieren verschiedene Ans√§tze zur Katalogisierung von IT-Dienstleistern. (co, SoftGuide IT-Dienstleister-Guide)
  • Ausschreibungsplattform: Verschiedene andere Angebote haben die Etablierung einer Webanwendung zur Verteilung von Ausschreibungen zum Ziel. Einige legen den Fokus auf nationale IT-Dienstleistungen. (IT-Ausschreibung.de, meine-IT) Die zweite Gruppe richtet sich an Kunden, die IT-Dienstleistungen international vergeben m√∂chten. (IT Exchange, Make IT Deals) Spezielle L√∂sungen unterst√ľtzen bei der Suche und Auswahl eines Dienstleisters zur Entwicklung von Individualsoftware. (plixos, ReqPOOL)
  • Erg√§nzende Dienstleistungen: Verschiedenste Beratungsunternehmen spezialisieren sich auf die Auswahl von Software (INFOSOFT), die Auswahl und Steuerung von IT-Dienstleistern (conaq) oder sehr gro√üe Outsourcing-Projekte von Konzernen (ISG).

Die meisten genannten Angebote weisen kein signifikantes Wachstum auf und w√ľrden somit nicht in Wettbewerb zu einem neuen Konzept stehen

Eine Bewertung der einzelnen Angebote sprengt den Rahmen dieser Arbeit, besondere Auffälligkeiten sind aber festzuhalten:

  • Mehrere Angebote sind nur unzureichend umgesetzt. Dies f√§llt teilweise schon an der Aufmachung der Webseiten auf. Offensichtlich besteht kein Anspruch, das Angebot weiter zu skalieren. Diese Angebote bestehen teilweise schon seit vielen Jahren, konnten aber √ľber einen kleinen Nutzerkreis nicht hinauswachsen.
  • Angebote, die IT-Leistungen international vermitteln wollen, sprechen einen sehr engen Kreis von Anwenderunternehmen ein. √Ąhnliche kulturelle Begebenheiten und ein geringer Zeitunterschied sind oftmals Voraussetzungen, damit eine internationale Auftragsvergabe auch nur in Betracht gezogen wird. Viele Anwenderunternehmen legen zudem auf eine Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern in geografischer N√§he Wert. Zumindest ist eine Zusammenarbeit √ľber Kontinente hinweg au√üer bei gro√üen Unternehmen ausgeschlossen.
  • Die Etablierung eines Anbieterverzeichnisses oder einer Ausschreibungsplattform erfordert die Anpassung an spezifische Marktbegebenheiten. Viele Angebote scheinen den Markt nicht grundlegend analysiert zu haben. Oftmals ber√ľcksichtigt das Gesch√§ftsmodell zudem nicht die spezifischen Implikationen des Netzwerkeffekts: Beispielsweise sind Geb√ľhren f√ľr die Listung in einem Anbieterverzeichnis nicht gerechtfertigt, wenn der Nutzen nicht messbar ist.
  • Alle bestehenden Angebote unterst√ľtzen Anwenderunternehmen nicht bei der schwierigsten Aufgabe: Der Definition der eigenen Anforderungen und der Ausschreibung der Leistung. Wie die Ergebnisse der Befragung zeigen, ist jedoch gerade diese T√§tigkeit die mit Abstand komplizierteste. Die Dokumentvorlagen werden insbesondere von der Hauptzielgruppe der gr√∂√üeren Unternehmen als wichtigster Bestandteil betrachtet.
  • Einige Angebote zielen zudem auf eine Projektgr√∂√üe von weniger als 10.000 Euro ab, die von der Hauptzielgruppe praktisch nie ausgeschrieben wird. Auch unterscheidet sich der Beschaffungsprozess von Hard- und Software in wesentlichen Punkten von dem f√ľr Dienstleistungen.
  • Nach Ansicht des Autors ist die Kombination der verschiedenen Aktivit√§ten die entscheidende Voraussetzung f√ľr einen m√∂glichen Erfolg des hier dargestellten Konzepts. Nur mit der Integration der Elemente erf√§hrt der Einkaufsprozess von IT-Dienstleistungen eine wesentliche Verbesserung.

Eine Analyse der Fehler der bestehenden Konzepte wäre vor einer Umsetzung des hier dargestellten Konzepts unabdingbar, um diese möglichst zu vermeiden. Auch könnte eine Analyse von Online-Marktplätzen im Allgemeinen sinnvoll sein. Ansätze dazu in Form möglicher Weiterentwicklungen befinden sich im letzten Kapitel.

4 Implementierung eines Prototyps

Nach der Analyse der Problematik und der Entwicklung eines Konzepts, erfolgt abschließend die Implementierung in Form eines Prototyps. Diese konzentriert sich auf die Entwicklung einer Webanwendung zur Abbildung des Anbieterverzeichnisses und der Ausschreibungsplattform.

Zwar k√∂nnen beide Elemente rein technisch auch unabh√§ngig voneinander bestehen. Ziel ist aber die m√∂glichst transparente und einfache Aufbereitung der Informationen. Dazu geh√∂rt auch, dass die meisten Informationen (dazu z√§hlen neben den Informationen √ľber die IT-Dienstleister auch die Dokumentvorlagen) ohne Anmeldung abrufbar sind. In der Schlussfolgerung stellt das Anbieterverzeichnis Informationen √ľber IT-Dienstleister bereit, auf die die Ausschreibungsplattform zur√ľckgreift.

4.1 Anforderungen an das Anbieterverzeichnis

Das Anbieterverzeichnis soll einen m√∂glichst umfassenden √úberblick √ľber die am Markt aktiven IT-Dienstleister geben. Es existieren zwei grundlegende M√∂glichkeiten zur Darstellung: Die erste M√∂glichkeit besteht in einer Suche und darauf folgenden Ergebnisliste. Die zweite M√∂glichkeit ist die Anzeige des vollst√§ndigen Datenbestands, wobei Filter eine Eingrenzung erm√∂glichen. Die Filterkriterien sollen dabei zwar m√∂glichst einfach die Ergebnisliste reduzieren, auf der anderen Seite aber m√∂glicherweise passende Anbieter nicht unterschlagen. Vorteil bei letzterer Darstellung ist, dass das Verfahren transparenter und besser nachvollziehbar ist. Doch m√ľsste der Nachteil in Kauf genommen werden, dass die Daten einfach zu kopieren sind. Das Verzeichnis w√§re in diesem Fall kein propriet√§res Gut mehr. Nach dem Test der beiden M√∂glichkeiten zur Darstellung erfolgt die Implementierung der zweiten.

Wenn die IT-Dienstleister ihr Profil selber pflegen sollen, m√ľssen die Kriterien f√ľr einzelne Merkmale m√∂glichst genau definiert sein. Da √ľber das Konzept Kunden geworben werden sollen, k√∂nnte wie bei √§hnlichen Angeboten schnell das Bed√ľrfnis entstehen, allen Anforderungen zu gen√ľgen, um f√ľr m√∂glichst viele m√∂gliche Kunden attraktiv zu erscheinen. Die Anwenderunternehmen wollen aber gerade nicht das Ziel (den Wunsch) der IT-Dienstleister abgebildet haben, sondern die aktuelle Realit√§t.

Im Detail sind verschiedene Filterkriterien möglich:

  • Anbietername: Eigentlich selbsterkl√§rend, doch in manchen F√§llen unterscheidet sich die Marke von der Firma. Insbesondere aufgrund der in Deutschland geltenden Impressumpflicht w√§re hier eine Klarstellung notwendig.
  • Standorte: Eine Liste von Staaten, Bundesl√§ndern und Regionen, in denen das Unternehmen ein B√ľro besitzt. Dies ist insbesondere f√ľr Managed-Services im Bereich der IT-Infrastruktur relevant.
  • Aktivit√§ten: Hier w√§re zwischen klassischen IT-Dienstleistungen (Implementierung und Managed-Services), IT-Management-Beratung, Training (Schulungen) und die Entwicklung von Individualsoftware zu unterscheiden. Weitere Klassen k√∂nnten mit der Erweiterung des Anbieterverzeichnisses hinzukommen.
  • Unterst√ľtzte Hard- und Softwareanbieter (Partner): IT-Dienstleister bauen ihr Portfolio in der Regel um die L√∂sungen einer Reihe von Hard- und Softwareanbietern. Wie oben dargestellt entscheiden sich Anwenderunternehmen normalerweise zuerst f√ľr eine Technologie und suchen im Anschluss einen IT-Dienstleister f√ľr die Implementierung dieser.
  • Partnerkompetenzen: Einige Hard- und Softwareanbieter besitzen ein sehr umfangreiches Portfolio unterschiedlicher L√∂sungen. Dazu erweitern diese Anbieter ihr Partnerprogramm um verschiedene Kompetenzen, die von den Partnern erlangt werden k√∂nnen. Letztendlich bilden diese Kompetenzen die unterschiedlichen L√∂sungen ab. Bekannt ist dieses System insbesondere von Microsoft und VMware.
  • Unternehmensgr√∂√üe: Um einen passenden IT-Dienstleister zu finden, ist auch dessen Gr√∂√üe relevant. Viele IT-Leiter w√ľnschen sich einen IT-Dienstleister auf Augenh√∂he, um als Kunde ad√§quat bedient zu werden.
  • Zielmarkt (Kundengr√∂√üe): IT-Dienstleister besitzen in der Regel eine Kundenzielgruppe. Diese l√§sst sich regelm√§√üig nach Branchen und Unternehmensgr√∂√üe differenzieren. Einige kleinere IT-Dienstleister bedienen teilweise auch sehr gro√üe Unternehmen.

Viele befragte IT-Leiter geben an, dass sie sich eine vergleichbare Darstellung von Projektreferenzen w√ľnschen. Referenzen in Form von Fallstudien w√§ren das einzige Kriterium, welches tats√§chlich Aussagekraft bes√§√üe. Im Gegensatz dazu sind allgemein gehaltene, selbstbeschreibende Texte auf den Webseiten der IT-Dienstleister f√ľr viele IT-Leiter nicht n√ľtzlich.

Die Fallstudien sollten dabei ebenfalls durchsuchbar sein. So l√§sst sich √ľber die Suche nach Fallstudien auf IT-Dienstleister schlie√üen. Jene besitzen prinzipiell dieselben Kategorien zur Einordnung, wobei sich die Werte dabei jeweils auf das Projekt beziehen.

F√ľr die Kategorisierung von IT-Management-Beratung kommt ein weiteres Merkmal hinzu:

  • Management-Prozesse: In der IT-Management-Beratung geht es oftmals um die Etablierung und Optimierung von Prozessen der IT-Organisation. Das System aus Anbietern und Kompetenzen ist daf√ľr nicht praktikabel. Projekte lassen sich aber anhand der bearbeiteten (verbesserten) IT-Management-Prozesse klassifizieren.

Alles in allem sind die aufgez√§hlten Merkmale ein erster Schritt zur Systematisierung von IT-Dienstleistern und Fallstudien. Anwenderunternehmen und IT-Dienstleister w√§ren angehalten, Vorschl√§ge f√ľr weitere zu unterbreiten.

4.2 Anforderungen an die Ausschreibungsplattform

Ziel der Ausschreibungsplattform ist eine Prozessverbesserung bei der Ausschreibung von IT-Dienstleistungen. Das IT-Management der Anwenderunternehmen soll erm√§chtigt werden, durch einen gef√ľhrten und intuitiven Prozess den Ausschreibungsprozess zu steuern. Wichtigstes Ziel ist, den Aufwand einer Ausschreibung von der Anzahl der Empf√§nger zu l√∂sen. Nur dann l√§sst sie sich an eine m√∂glichst hohe Anzahl von IT-Dienstleistern verteilen.

Die Ausschreibungsplattform soll vier wesentliche Funktionen abdecken:

  1. Verteilung von Ausschreibungen: Die Plattform verteilt die Ausschreibung an vorher ausgewählte IT-Dienstleister. Alternativ definiert das Anwenderunternehmen bestimmte Kriterien, auf deren Basis die Auswahl der IT-Dienstleister automatisch vorgenommen wird.
  2. Stellen von R√ľckfragen: Die Empf√§nger der Ausschreibung haben in der Regel R√ľckfragen zu dieser. Der konventionelle Kontakt zum Anwenderunternehmen per E-Mail und Telefon soll im Sinne der Prozessteuerung unbedingt vermieden werden. Somit ist eine Funktion notwendig, R√ľckfragen zu einer Ausschreibung einzureichen.
  3. Beantwortung der R√ľckfragen: Die Kl√§rung der R√ľckfragen ist notwendig, damit die IT-Dienstleister einen ad√§quaten Vorschlag einbringen k√∂nnen. Da andere IT-Dienstleister unter Umst√§nden √§hnliche Fragen haben oder die Antwort auch ohne explizite Frage hilfreich sein k√∂nnte, w√§re eine direkte Beantwortung der R√ľckfragen nur eingeschr√§nkt n√ľtzlich, beziehungsweise w√ľrde den Prozess nicht signifikant verbessern. Vielmehr sollten die Antworten der R√ľckfragen allen teilnehmenden IT-Dienstleistern in einem Schritt zur Verf√ľgung gestellt werden.
  4. Einreichen eines Vorschlags: Nachdem alle R√ľckfragen beantwortet sind, stellen die Empf√§nger der Ausschreibung (IT-Dienstleister) einen Vorschlag ein.

Die Ausschreibungsplattform ist grunds√§tzlich an konsumentenorientierte Online-Marktpl√§tze angelehnt. Sie unterscheidet sich aber in wesentlichen Aspekten von diesen. Im Vergleich zu Angeboten f√ľr den Handel von G√ľtern, sind komplexe Projekte immer individuell. Dies macht es erforderlich, eine Ausschreibung als initialen Schritt zu nutzen. √Ąhnlich ist dieses Vorgehen aber auch bei Investitionsg√ľtern: Bei anderen B2B-G√ľtern findet sich heutzutage eine Mischung in Form einer vorkonfigurierten, automatisiert zu erstellenden Ausschreibung. Die Dokumentvorlagen und vor allem sp√§tere Weiterentwicklungen (siehe entsprechender Abschnitt) sollen den Weg dahin einschlagen.

Die Ausschreibungsplattform sollte langfristig eine Vielzahl funktioneller Erweiterungen erhalten. Dazu gehören insbesondere einzelne Prozesse bekannter IT-Management-Frameworks. Dies ist auch im Sinne einer langfristigen Bindung der Kunden an die Plattform zu forcieren. Themen sind dabei das Provider-Management mit einer Vertragsverwaltung.

F√ľr die Implementierung des Prototyps wird sich auf die grundlegenden Funktionalit√§ten beschr√§nkt. Insbesondere soll dargestellt werden, wie die Verteilung von Ausschreibungen und die Beantwortung von R√ľckfragen erfolgt.

4.3 Vorgehensweise

Mittlerweile wird neue Software praktisch nur noch als Webanwendung in der Cloud konzipiert. Die Ausschreibungsplattform ist die logische Erweiterung des Anbieterverzeichnisses. Sie ist mindestens auf dessen Datenbestand angewiesen. Insofern erfolgt eine Implementierung auf Grundlage einer Webanwendung f√ľr beide Bestandteile.

Die technischen Details der Implementierung sind nicht Gegenstand der Arbeit. Vielmehr handelt es sich hierbei um einen sogenannten Demonstrator. Ein anderer Begriff ist das Minimum viable product (MVP). Der Unterschied zu einer Beta-Version ist, dass der Demonstrator nicht daf√ľr gedacht ist, irgendwann in den Live-Betrieb zu gehen. Es ist von Beginn an vorgesehen, dass er durch ein anderes System ersetzt wird. (In der Softwareentwicklung werden daf√ľr h√§ufig auch sogenannte Mock-ups, Zeichnungen der Bedienoberfl√§che, genutzt.)

Um die Anwendung zu veranschaulichen, sind einige Testdaten eingef√ľgt. Diese stammen aus √∂ffentlichen Verzeichnissen und Unternehmenswebseiten und entstammen somit von real existierenden Unternehmen. Sie stehen in keinerlei Zusammenhang mit den durchgef√ľhrten Interviews.

Die Webanwendung ist auf eine Bildschirmaufl√∂sung von 1600x900 Pixel ausgelegt. (Diese ist h√§ufig bei aktuellen Notebooks f√ľr Gesch√§ftskunden verbaut.) Aufgrund der Einbindung in diese Arbeit sind die die nachfolgenden Bildschirmfotos (Screenshots) mit einer Aufl√∂sung von 1024x768 aufgenommen, woraus etwaige leichte Verschiebungen des Layouts resultieren.

4.4 Implementierung des Anbieterverzeichnisses

Das Anbieterverzeichnis besteht in der Übersicht aus einer Liste von IT-Dienstleistern. Die Ansicht zeigt den Namen, die Standorte in Form von Staaten und Regionen, Aktivitäten, Partner in Form von Soft- und Hardwareanbietern und Partnerkompetenzen. Ergänzend dazu noch Unternehmensgröße und Kundenzielgruppe (nicht auf dem Bildschirmfoto zu sehen).

Abbildung 4: Gefilterte Liste der verzeichneten IT-Dienstleister
Abbildung 4: Gefilterte Liste der verzeichneten IT-Dienstleister

Abbildung 4 zeigt diese Sicht. Ziel ist, sich auf einfache Weise einen √úberblick √ľber die verschiedenen Eigenschaften und Kompetenzen verschaffen zu k√∂nnen. Anwenderunternehmen sollen mit einem Blick erkennen, welche IT-Dienstleister f√ľr eine genauere Begutachtung in Frage kommen.

Oberhalb der Liste lassen sich Filter setzen. Diese erm√∂glichen eine Filterung auf Basis der Spalten, was eine K√ľrzung der Liste zur Folge hat. Damit reduziert sie sich im Idealfall auf einen handhabbaren Umfang von circa 20 bis 50 Eintr√§gen. Diese Vorauswahl ist f√ľr das Anwenderunternehmen die Grundlage einer genaueren Analyse der IT-Dienstleister.

Die detaillierten Informationen zu einem IT-Dienstleister finden sich mit Klick auf den Namen dessen. Sie enthalten die im vorherigen Abschnitt ausgef√ľhrten Informationen und eine Beschreibung. (Grafisch √§hnlich aufbereitet, wie die Detailansicht einer Fallstudie; siehe weiter unten.) Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die Auflistung der dazugeh√∂rigen Fallstudien. Die Profile inklusive der Fallstudien w√ľrden von den IT-Dienstleistern selber gepflegt werden, um so den Aufwand auf Seiten des Anbieters des Konzepts zu reduzieren.

Die Referenzen in Form von Fallstudien stellen jeweils ein einzelnes Projekt oder einen Auftrag f√ľr einen Managed-Service dar. Die Fallstudie entspricht der Kundenbewertung eines Produkts, Herstellers oder H√§ndlers auf konsumentenorientierten Online-Marktpl√§tzen.

Abbildung 5: Detailansicht einer Fallstudie
Abbildung 5: Detailansicht einer Fallstudie

Abbildung 5 zeigt die Detailansicht einer Fallstudie. Die Beschreibung ist in die Bereiche Grundlagen, Kunde und die Beschreibung des Projekts unterteilt. Hier ist die Angabe eindeutiger Merkmale, wie Hard- und Softwareanbieter und Angaben √ľber den Kunden wichtig. Mit diesen Daten lassen sich die Fallstudien, wie die Liste der IT-Dienstleister, durchsuchen. Die Liste der Fallstudien ist die gleiche wie die der IT-Dienstleister. (Keine Abbildung vorhanden.) Sie bietet analog die Filterung nach bestimmten Merkmalen, als auch eine Volltextsuche. Somit werden IT-Dienstleister auch √ľber die hinterlegten Fallstudien und damit die in der Vergangenheit durchgef√ľhrten Projekte gefunden. Dies ist ein wesentliches Merkmal, welches in den bestehenden Partnernetzwerken bislang nicht ber√ľcksichtigt ist.

4.5 Implementierung der Ausschreibungsplattform

Die Ausschreibungsplattform dient der Abwicklung des Ausschreibungsprozesses f√ľr IT-Dienstleistungen. Wichtigstes Ziel ist die Entkopplung des Aufwands der Ausschreibung von der Anzahl der Empf√§nger.

Seitens der befragten IT-Leiter ist vielfach eine m√∂glichst feingranulare Steuerung der Verteilung gew√ľnscht. In diesem Demonstrator nicht implementiert ist die M√∂glichkeit der Verteilung der Ausschreibung an eine Gruppe von IT-Dienstleistern, die auf Basis bestimmter Parameter ausgew√§hlt wird. Die manuelle Auswahl der Empf√§nger ist zudem der sicherste Weg zur Vermeidung von Bedenken bez√ľglich des Datenschutzes.

Abbildung 6: Liste der Teilvorgänge einer Ausschreibung
Abbildung 6: Liste der Teilvorgänge einer Ausschreibung

Die Detailansicht einer Ausschreibung √§hnelt der einer Fallstudie. Wie in Abbildung 6 dargestellt, findet sich unterhalb dieser Beschreibung eine √úbersicht √ľber die zu der Ausschreibung geh√∂renden R√ľckfragen (Feedback) der IT-Dienstleister, der Erg√§nzungen (Amendments) des Anwenderunternehmens und der abgegebenen Vorschl√§ge (Proposals) der IT-Dienstleister. Die Detailansichten dieser Eintr√§ge (ohne Abbildung) bestehen nur aus einem Textfeld und einem Dateianhang und sind damit √§hnlich aufgebaut wie die Ansicht der Fallstudien (Abbildung 5).

Ausschreibungen sind einem Anwenderunternehmen und mindestens einem IT-Dienstleister zugeordnet. Das Feedback besitzt wiederum eine 1:1-Verkn√ľpfung. Hintergrund ist, dass nicht immer gewollt ist, dass die R√ľckfragen (wie bei konsumentenorientierten Online-Marktpl√§tzen) von anderen IT-Dienstleistern eingesehen werden k√∂nnen. Die Erg√§nzungen sind von allen an der jeweiligen Ausschreibung teilnehmenden IT-Dienstleistern einzusehen. Wenn die Beantwortung der R√ľckfrage privat und nicht √ľber eine Erg√§nzung der Ausschreibung erfolgen soll, kann dies per E-Mail oder √ľber eine sp√§ter zu implementierende Nachrichten-Funktion erfolgen. Die Vorschl√§ge stammen wie die R√ľckfragen von den einzelnen IT-Dienstleistern und sind nur von diesem und dem Anwenderunternehmen einsehbar.

4.6 Ausblick

Obgleich es sich um einen Prototyp mit einem rudiment√§ren Funktionsumfang handelt, ist eine Vielzahl konzeptioneller √úberlegungen notwendig. Eine Weiterentwicklung der Webanwendung m√ľsste in enger Abstimmung mit ersten Pilotkunden oder Beta-Testern erfolgen.

Bei einer Umsetzung des Konzepts, ergeben sich eine Reihe weiterer Anforderungen:

  • Detaillierte Filterm√∂glichkeiten: Mit einer steigenden Anzahl von IT-Dienstleistern oder der Ausweitung auf andere T√§tigkeitsschwerpunkte in der IT m√ľssten zus√§tzliche Filter hinzugef√ľgt werden. Nur so l√§sst sich weiterhin die Anzahl der Ergebnisse auf eine handhabbare Anzahl verringern. Alternativ k√∂nnte man Erweiterungen ausgr√ľnden, also eine eigene Webanwendung ver√∂ffentlichen. Dies ist aber insofern schwierig, als dass sich die T√§tigkeiten innerhalb der Branche stark √ľberschneiden.
  • Compliance: Mit einem tats√§chlichen Betrieb m√ľssten diverse Regelungen zur Nachverfolgung von Gesch√§ftsprozessen eingehalten werden. Die Informationen m√ľssten sich rechts- und revisionssicher verwahren lassen.
  • Nachrichten: Wichtig w√§re zudem eine M√∂glichkeit zum Austausch von Nachrichten, sodass die Benutzer weitestgehend auf E-Mails verzichten k√∂nnen. Vorteil dabei w√§re, dass der Beschaffungsprozess auf einer Plattform geb√ľndelt w√ľrde.
  • Community: Auch Funktionen eines sozialen Netzwerks w√§ren sinnvoll, beispielsweise f√ľr die Kommunikation zwischen IT-Leitern. Bisherige soziale Netzwerke ber√ľcksichtigen oftmals nicht branchen- oder funktionsspezifische Begebenheiten.
  • Provider-Management: Die Webanwendung lie√üe sich inkrementell f√ľr das Management verschiedener IT-Dienstleister erweitern. Wettbewerb zu bestehenden L√∂sungen, beispielsweise f√ľr das IT-Service-Management, w√§re aber unbedingt zu vermeiden.

5 Abschluss

Abschlie√üend erfolgt eine Einordnung in bekannte Muster f√ľr Innovationen und erste Ans√§tze einer m√∂glichen Weiterentwicklung des Konzepts. Einer der wichtigsten Bestandteile der eingangs vorgestellten Frameworks ist die stete Weiterentwicklung und Ver√§nderung der Idee. Das kann so weit gehen, dass nach einer sogenannten Pivotierung, ein g√§nzlich anderes Angebot entsteht.

5.1 Innovation

Grundsätzlich basieren die meisten Geschäftsmodelle auf einer Reihe bekannter Konzepte, welche sich verschieden klassifizieren lassen. An dieser Stelle soll eine erste Einordnung erfolgen. Nach Keely et al. (2013) ist ein Konzept umso vielversprechender, umso mehr Innovationsmuster Beachtung finden.

Das dargestellte Konzept hat den Austausch zum Ziel und ist damit plattformgetrieben:

  • Zentrales Element ist die Vermittlung von Auftr√§gen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Nur bei Verwendung nutzergenerierter Inhalte kann der Austausch funktionieren und insbesondere auch die Dokumentvorlagen weiterentwickelt werden. Die Benutzergemeinschaft ist verantwortlich f√ľr die gegenseitige Erbringung der Dienstleistungen und somit selber Treiber des Angebots.

Dar√ľber hinaus pr√§gen weitere Innovationen das Konzept:

  • Gesch√§ftsmodell: Bei der Abgabe von Vorschl√§gen spielt auch der veranschlagte Preis eine wesentliche Rolle bei der Auftragsvergabe. Der Preis wird auch durch eine Auktion Die Dokumentvorlagen und damit ein wesentlicher Teil des Konzepts sind kostenlos. Es handelt sich somit um ein FreemiumAngebot. Mit der Provision zahlen Marktteilnehmer immer entsprechend des Auftragsvolumens und somit nur f√ľr die abgenommene Leistung (Metered Use).
  • Netzwerk: Das Angebot der erg√§nzenden Aktivit√§ten in Zusammenarbeit mit IT-Sourcing-Beratungsunternehmen ist eine erg√§nzende Partnerschaft. Die Zusammenarbeit von IT-Dienstleistern, Anwenderunternehmen und Hard- und Softwareanbietern bei der Anfertigung und Weiterentwicklung der Dokumentvorlagen ist eine Form der Open Innovation. Ein Zweitmarkt erm√∂glicht die Nutzung der hochgeladenen Ausschreibungen zur Verbesserung der Dokumentvorlagen und damit zuk√ľnftiger Ausschreibungen anderer Anwenderunternehmen.
  • Prozess: Wesentliches Ziel der Ausschreibungsplattform ist die Prozessautomatisierung von Ausschreibungen. Mit der Entkopplung des Aufwands einer Ausschreibung von der Anzahl der Ausschreibungsempf√§nger steigt auch die Prozesseffizienz. Mit der Ausschreibungsplattform, den Dokumentvorlagen und Best-Practices im Umgang mit beiden erfolgt zudem eine Prozessstandardisierung.
  • Produktleistung: Ziel aller Aktivit√§ten ist die Steigerung der Benutzerfreundlichkeit im Umgang mit IT-Ausschreibungen. Wie im Abschnitt √ľber die bekannten Implementierungen gezeigt, handelt es sich um eine Kombination verschiedener bestehender Ans√§tze, was Ausdruck einer Funktionsaggregation Im Vergleich zu bekannten Online-Marktpl√§tzen, insbesondere auch im Bereich der B2B-Dienstleistungen, liegt der Fokus auf standardisierbare IT-Dienstleistungen. Ansprechpartner ist der IT-Leiter beziehungsweise leitende IT-Mitarbeiter.
  • Produktsystem: Die einzelnen Bestandteile sind als modulares System aufgebaut, sodass sie sich auch unabh√§ngig voneinander nutzen lassen.
  • Service: Das Konzept in Form eines Webangebots und nicht als Beratungsleistung spiegelt das Prinzip der Selbstbedienung Anwenderunternehmen erhalten die n√∂tigen Mittel, um selber aktiv zu werden. Dar√ľber hinaus erfolgt mit den erg√§nzenden Aktivit√§ten eine weitergehende Unterst√ľtzung der Anwenderunternehmen bei Leistungen, die diese nicht selber erbringen wollen oder k√∂nnen. Darunter fallen insbesondere das Anforderungsmanagement und die Anfertigung von Ausschreibungen. (Concierge). Diese Zusatzdienste erbringen besonders am Anfang Partner.
  • Marke: Das Konzept soll den Markt vereinfachen, muss dabei aber selber ein hohes Ma√ü an Transparenz Die grundlegenden Aktivit√§ten m√ľssen besonders von den erg√§nzenden Aktivit√§ten abgegrenzt werden.
  • Kundenbindung: Oberstes Ziel ist die Vereinfachung der Erfahrung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen durch die Reduzierung von Komplexit√§t. Dies ist auch das Hauptargument bei der Kundenbindung und Weiterempfehlung an andere Kunden.

Wenngleich einige Muster sehr √§hnlich zu sein scheinen und andere selbstverst√§ndlich sind: F√ľr den Bereich IT-Dienstleistungen bringen diese und insbesondere die Kombination ein hohes Ma√ü an Innovation mit sich. Das unterscheidet das Konzept auch von den vorgestellten bekannten Implementierungen.

5.2 Weiterentwicklung

Die schnelle technische Entwicklung in der Informationstechnologie fordert viele Unternehmen. Insbesondere die Integration verschiedener Systeme und die Migration auf neue Versionen nehmen weiterhin einen Großteil der Kapazitäten von IT-Organisationen ein. Diese sollten sich jedoch vielmehr der Entwicklung wertschöpfender Informationstechnologie als Teil der eigenen Produkte widmen.

Nach Jahren immer komplexer werdender IT-Landschaften, tritt anstelle von Faktoren wie Geschwindigkeit, Preis oder Leistung das Argument der Vereinfachung. Diese erm√∂glicht Unternehmen eine Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und l√§sst IT-Mitarbeiter fr√ľher nach Hause gehen. Erkennbar ist dieser Trend an der Umstellung zahlreicher Anwendungen auf Cloud-L√∂sungen. Bei diesen sinkt der Aufwand der Administration dramatisch. Aber auch im Bereich der IT-Infrastruktur erfinden disruptive Anbieter bekannte Technologien neu. Nach Meinung des Autors wird sich der Trend zur Vereinfachung in den n√§chsten Jahren nicht nur in der IT, sondern in allen Branchen massiv verst√§rken. Online-Marktpl√§tze und darauf aufbauende Angebote zum Einkauf von Leistungen auf Abruf (on-demand) sind dabei ein wesentlicher Bestandteil dieser Vereinfachung.

Angelehnt an die Klassifizierung von Galston (2015) ist die folgende Betrachtung von Online-Marktplätzen aber differenzierter:

  • G√ľter - Dienstleistungen - Humanressourcen - andere Ressourcen: Es k√∂nnen G√ľter, Dienstleistungen oder Personal vermittelt werden. Dar√ľber hinaus aber auch andere Ressourcen, wie beispielsweise Kapazit√§ten in der Produktion oder Logistik.
  • Kaufen - Mieten: G√ľter lassen sich verkaufen oder vermieten. Bei Dienstleistungen oder Personal kann man zwischen einem lang- oder kurzfristigen Engagement Der Trend zur Vermietung von G√ľtern und Ressourcen wird auch als Sharing economy bezeichnet.
  • Ein Angebot - Aggregation von Angeboten: Eine Plattform kann eine Leistung unter eigenem Namen selber anbieten. Verschiedene Vertragspartner erbringen diese dann als selbst√§ndige Unternehmer im Auftrag der Plattform. (Wenn sie durch den Plattformanbieter selber erbracht w√ľrde, w√§re es keine Plattform beziehungsweise kein Marktplatz.) Alternativ bietet die Plattform eine √úbersicht (Aggregation) √ľber am Markt agierende Leistungserbringer, welche sich individuell beauftragen lassen.
  • Einzelne Leistungserbringer - Kollaboration verschiedener Leistungserbringer: Klassisch erfolgt die Leistungserbringung durch einen Vertragspartner (Individuum oder Unternehmen). Wenn mehrere Akteure, vor allem einzelne Personen, an der Erbringung der Leistung beteiligt sind, wird dies auch als Crowdsourcing bezeichnet.
  • Unternehmen - Einzelne Personen: Leistungen werden entweder durch Unternehmen und damit eine Gruppe von Personen in einer festen Organisation oder durch Individuen, also freie Mitarbeiter erbracht. Auch k√∂nnen Unternehmen mit einzelnen Personen zusammenarbeiten.
  • Verhandlungen - Auf Abruf: Leistungen lassen sich einerseits nach mehr oder weniger intensiven vorausgehenden Verhandlungen erbringen. Der Trend geht aber zur vergleichsweise spontanen Erbringung von Leistungen auf Abruf. Der Anbieter standardisiert dabei das Angebot so, dass der Vertrieb hochgradig automatisiert geschieht. Gleichwohl wollen die Kunden aber ihre individuellen Anspr√ľche erf√ľllt sehen.

Das Konzept (hier die Ausschreibungsplattform in Verbindung mit dem Anbieterverzeichnis) vermittelt Dienstleistungen, welche tendenziell langfristig (zumindest √ľber mehrere Wochen) erbracht werden. Dabei handelt es sich um eine Aggregation von Angeboten auf einer Plattform, auf der Unternehmen als einzelne Leistungserbringer auftreten. Die Leistungserbringung erfolgt nach Verhandlungen in Form eines Ausschreibungsprozesses.

Obgleich bereits das in dieser Arbeit dargestellte Konzept erhebliche Verbesserungen f√ľr die Marktteilnehmer bringen w√ľrde, sind auch Weiterentwicklungen denkbar. √úbergreifendes Ziel bleibt die Vereinfachung von IT.

Anhand des oben entwickelten Schemas sind verschiedene Erweiterungen beziehungsweise √Ąnderungen des Konzepts m√∂glich:

  • G√ľter, Humanressourcen: Neben dem Vertrieb von IT-Dienstleistungen ist auch der Vertrieb von Hard- und Software denkbar. Dabei formuliert ein Anwenderunternehmen seinen Bedarf, woraufhin Anbieter ihr Produkt auf einigen Seiten vorstellen dabei auf die spezifischen Bed√ľrfnisse des Eink√§ufers eingehen. Diese Vorgehensweise vereinfacht den Prozess der Recherche. Angebote zur Vermittlung von Personal existieren bereits zahlreiche. (Siehe unten)
  • Kurzfristiges Engagement: Neben Implementierungsprojekten mehrerer Wochen oder Managed-Services besteht bei sehr gro√üen Unternehmen teilweise der Bedarf nach sehr kurzfristigen L√∂sungen, insbesondere beim Einkauf von freien Mitarbeitern. Ein Beispiel w√§re der Einsatz mehrerer Systemadministratoren im Rahmen einer Migration oder eines Rollouts.
  • Ein Angebot: Insbesondere Managed-Services und die Implementierung von Cloud-L√∂sungen sind standardisierbare T√§tigkeiten. Dieses Angebot w√§re insbesondere f√ľr den gehobenen Mittelstand mit 100 bis 1000 Mitarbeitern interessant. Es w√§re die Schlussfolgerung aus der Commoditisierung und damit Ausdruck der Vollendung der IT-Fabrik: Dienstleistungen werden dabei als Produkte angeboten. (Auch bekannt als Service-as-a-Software.)
  • Kollaboration verschiedener Leistungserbringer: Es sind auch M√∂glichkeiten des Crowdsourcing im Bereich der IT-Dienstleistungen denkbar: Beispielsweise die Anfertigung von Architekturen und Leistungsbeschreibungen k√∂nnte gemeinsam in der Gruppe erfolgen.
  • Einzelne Personen: Konzepte zur Vermittlung von Auftr√§gen zwischen Unternehmen sind bislang eher selten. Dagegen existiert eine Vielzahl von Online-Marktpl√§tzen f√ľr die Vermittlung freier Mitarbeiter. Studien gehen davon aus, dass in den Vereinigten Staaten im Jahr 2020 circa 50% der Arbeitnehmer freie Mitarbeiter sein werden. (Der Trend d√ľrfte mit einiger zeitlicher Verz√∂gerung auch nach Europa kommen.) Insofern w√§re eine Weiterentwicklung auf diesen Bereich unbedingt zu forcieren. Eine M√∂glichkeit w√§re die Zusammenstellung virtueller Teams f√ľr Implementierungsprojekte und Managed-Services. Diese k√∂nnten im Gegensatz zu √ľblichen freien Mitarbeitern auf Stundenbasis verl√§sslichere Leistungen auf langfristiger Basis erbringen. Unbedingt erforderlich w√§re eine Abgrenzung zu existierenden Online-Marktpl√§tzen. (Freelancers Union & Elance-oDesk 2015)
  • Auf Abruf: Die Steigerung des unter einer Marke konzentrierten Angebots ist die Erbringung von Leistungen auf Abruf. Dabei k√∂nnten IT-Dienstleister oder die dargestellten virtuellen Teams das Angebot mit sehr geringer Vorlaufzeit erbringen. Zu den m√∂glichen Leistungen z√§hlen insbesondere solche aus dem Bereich der IT-Infrastruktur und Migrationen auf Cloud-L√∂sungen f√ľr kleine und mittlere Unternehmen mit zehn bis 100 Mitarbeitern. Bei dieser Leistungserbringung auf Abruf spielt weniger die technische Umsetzung, sondern vielmehr eine stringente Prozessorientierung und vor allem eine √Ąnderung der inneren Einstellung zu IT-Dienstleistungen eine Rolle.

Neben den dargestellten Erweiterungen sind Trends wie Data-Analytics zu adoptieren. Beispielsweise ließen sich die anfallenden Datensätze der Aufträge systematisch auswerten. Im Vergleich zu heutzutage teuer einzukaufendem IT-Benchmarking wäre die Datenbasis zudem ungemein größer und damit aussagekräftiger.

Das Konzept ließe sich eventuell auch auf verschiedene andere sogenannte Professional Services ausdehnen. Dazu zählen beispielsweise der Bereich Marketing-, PR- und Werbung. Wichtig ist dabei die genaue Adaptierung an die Erfordernisse des jeweiligen Marktes.

5.3 Potenzial und Ausblick

Obgleich diese Untersuchung eine empirische Komponente beinhaltet, handelt es sich um ein Konzept. Dieser Umstand ist auch beim Vergleich zu bestehenden Angeboten und anderen Online-Marktpl√§tzen zu ber√ľcksichtigen.

Es bleiben verschiedene Risiken bestehen:

  • IT-Dienstleistungen sind mitunter sehr komplex. Verschiedene Gespr√§chspartner √§u√üerten sich kritisch aufgrund der schwierigen Vergleichbarkeit. Insbesondere die Integration unterschiedlicher Systeme in komplexe IT-Landschaften ist mitunter eine Aufgabe √ľber Monate. Zu beantworten bleibt, ob f√ľr diese T√§tigkeiten ein Online-Marktplatz der geeignete Weg zur Gesch√§ftsanbahnung ist. Zudem muss sich der Gesch√§ftsprozess weitgehend standardisieren lassen.
  • Abzuwarten bliebe zudem die Adoption durch den Markt. Viele IT-Organisationen sind neuen Konzepten gegen√ľber relativ konservativ eingestellt. Die IT ist h√§ufig mit der Erbringung von Standardleistungen besch√§ftigt und widmet ihr Augenmerk nur in wenigen F√§llen der Transformation der IT zu einem Werttr√§ger f√ľr das Unternehmen. Dieser Sachverhalt spiegelt sich auch in der inneren Einstellung der IT-Mitarbeiter wieder, was die Verbreitung neuer innovativer Konzepte verhindern k√∂nnte. Eine Adoption durch den Markt setzt aber zwingend die Aufgeschlossenheit der Marktteilnehmer gegen√ľber neuen Ans√§tzen voraus.
  • Wenn auch nicht in so sehr in Deutschland, ist doch ein deutlicher Trend in Richtung Cloud-L√∂sungen zu erkennen. Diese ben√∂tigen erheblich geringere Ressourcen in der Einf√ľhrung und minimale in der laufenden Wartung. Der Markt f√ľr IT-Dienstleistungen wird sich aufgrund dessen in den n√§chsten Jahren weiter massiv ver√§ndern. Dabei nehmen Beratung zur Transformation des Gesch√§fts und die Entwicklung von wertsch√∂pfender IT als Bestandteil der Produkte einen deutlich gr√∂√üeren Raum ein. Reine Implementierungsprojekte d√ľrften in der Anzahl abnehmen. Komplexe strategische Beratungsprojekte sind jedoch deutlich schwieriger zu standardisieren, was aber Voraussetzung f√ľr die Vermittlung √ľber einen Online-Marktplatz ist.
  • Der Arbeitsmarkt ver√§ndert sich weiterhin in hohem Tempo: Insbesondere der steigende Anteil freier Mitarbeiter erm√∂glicht Unternehmen den schnellen Einkauf von Personal, auch f√ľr einen kurzen Zeitraum. Kritiker bem√§ngeln, dass dies eine Teilung der Arbeitnehmerschaft in eine sehr gut verdienende Elite und das sogenannte digitale Prekariat zur Folge hat. Der Trend zu einem hohen Anteil freier Mitarbeiter auf Projektbasis bedroht das ausgearbeitete Konzept nur mittelbar: Zum einen ist die Entwicklung derzeit nicht abzusehen, zum anderen lie√üe sich das Konzept wie zuvor dargestellt bei Ver√§nderungen des Marktes anpassen.

Dagegen stehen verschiedene Chancen:

  • Bei den zu vermittelnden IT-Dienstleistungen handelt es sich vielfach um Leistungen rund um Standardsoftware und IT-Infrastruktur. Im Vergleich zu wertsteigender IT als Produktbestandteil sind diese Themen weder etwas neues, noch besonders spannend in der Umsetzung. Doch wie der empirische Teil dieser Arbeit zeigt, beanspruchen diese Themen einen Gro√üteil der Kapazit√§ten der IT-Organisationen der Anwenderunternehmen. Hinzu kommt, dass obgleich sich viele dieser Leistungen standardisieren und vereinfachen lassen, diese dennoch eingef√ľhrt, gepflegt und unter Umst√§nden auch wieder ersetzt werden m√ľssen.
  • Der Markt f√ľr IT-Projekte und -Outsourcing w√§chst prozentual zwar nur im einstelligen Bereich, doch ist und bleibt er damit ein Milliardenmarkt. Betrachtet man wie oben ausgef√ľhrt zus√§tzlich den Markt f√ľr freie Mitarbeiter, ist weiterhin ein deutlicher Trend zur Verlagerung an externe Kr√§fte zu beobachten. Zudem werden nur wenige einmal ausgelagerte Leistungen wieder zur√ľck ins Unternehmen geholt.
  • Wichtig ist zudem die Betrachtung anderer M√§rkte: Wie Galston (2015) ausf√ľhrt, handelt es sich bei vielen anderen Online-Marktpl√§tzen ebenfalls um vergleichsweise alte M√§rkte, die aber ein Milliardenvolumen besitzen. Ob B√ľromanagement, Call-Center oder Hausmeisterdienste: Neue Konzepte und Herangehensweisen k√∂nnen viele M√§rkte fundamental neu ordnen. Der Wunsch sich auf seine Kernkompetenzen zu beschr√§nken und erg√§nzende Leistungen einfach, schnell und flexibel extern einzukaufen ist ein √ľbergeordneter Trend, welcher allen Marktteilnehmern und der Gesellschaft insgesamt zugutekommt.
  • In der IT nimmt das Cloud-Computing dabei eine Schl√ľsselrolle ein: Zum einen basiert dieses auf der Vereinfachung der Leistungen und der Bereitstellung auf Abruf. Ebenso wichtig ist aber die vereinfachte Administration der L√∂sungen: Durch den vollst√§ndigen Wegfall eigener Komponenten, lassen sich Cloud-L√∂sungen mit deutlich geringerem Aufwand verwalten. Die Fortf√ľhrung der Bereitstellung der L√∂sungen auf Abruf ist die Administration dieser auf Abruf.
  • Voraussetzung f√ľr einen strukturellen Wandel hin zu einem vereinfachten Ausschreibungsprozess ist die Aufgeschlossenheit der Marktteilnehmer. Wie sich an der Befragung zeigt, stehen zumindest die Anwenderunternehmen dem Konzept aufgeschlossen gegen√ľber. Einige zus√§tzliche Interviews mit IT-Dienstleistern, wenngleich nicht systematisch durchgef√ľhrt, zeigen zudem ebenfalls eine positive Grundeinstellung. Letztendlich d√ľrfte die Marktmacht der Eink√§ufer hier aber einen wesentlichen Beitrag zur √úberzeugung leisten.

W√§hrend Politik und Wirtschaft praktisch t√§glich von der Notwendigkeit zur Entwicklung neuer Gesch√§ftsmodelle sprechen, ist diese Dom√§ne innerhalb der Betriebswirtschaft immer noch auf der Meta-Ebene behaftet. Dabei werden vor allem Modelle und Vorgehensweisen untersucht. Der systematische Vergleich von Gesch√§ftsmodellen oder gar wie in dieser Arbeit die Entwicklung neuer Konzepte gen√ľgt nach Meinung vieler nicht akademischen Anspr√ľchen. So bleibt die Forschung in diesem Bereich entweder aus oder dem Ausland √ľberlassen. Neben der Bearbeitung der Fragestellung soll diese Arbeit auch eine M√∂glichkeit zur Entwicklung von Gesch√§ftsmodellen an Hochschulen aufzeigen.

5.4 Zusammenfassung

Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Konzepts zur Vermittlung von IT-Dienstleistungen √ľber ein Webangebot. Dabei sollen Anwenderunterunternehmen eine Leistung ausschreiben, woraufhin IT-Dienstleister einen Vorschlag zur Umsetzung einreichen.

Grundlage ist eine zweiteilige qualitative empirische Umfrage unter IT-Leitern deutscher Unternehmen. Sie ergr√ľndet, inwiefern diese Unternehmen Unterst√ľtzung im Einkauf von IT-Dienstleistungen ben√∂tigen und wie diese Unterst√ľtzung aussehen k√∂nnte. Der √ľberwiegende Teil sieht Bedarf in der Verbesserung des Ausschreibungsprozesses und reagiert positiv auf erste Vorschl√§ge. Gr√∂√üte Herausforderung f√ľr IT-Leiter ist die Anfertigung von Ausschreibungen in Vorbereitung der Vergabe einer Leitung an einen externen IT-Dienstleister. Aufgrund fehlender Vorlagen oder Handreichungen beginnt die Ausarbeitung in der Regel bei null. Dieser Sachverhalt verkompliziert den Prozess erheblich. Eine weitere Schwierigkeit liegt in den R√ľckfragen und der Beantwortung dieser w√§hrend des Ausschreibungsprozesses. Der Aufwand zur Bew√§ltigung dieses Prozess steigt praktisch linear mit der Anzahl der Ausschreibungsempf√§nger, weshalb diese von Beginn an reduziert wird. Das schr√§nkt den Wettbewerb jedoch erheblich ein. Allgemein besteht der Wunsch nach einer Professionalisierung und Systematisierung des Prozesses.

Aufbauend auf der Befragung erfolgt die Ausarbeitung des Konzepts. Vier Basisaktivit√§ten bilden die Grundlage des Kundennutzens und sind als Internetangebot hochskalierbar: Research-Dokumente unterst√ľtzen IT-Mitarbeiter bei der Auswahl der passenden L√∂sungen. Sie bieten im Vergleich zu verf√ľgbaren kommerziellen Angeboten einen praktischeren Ansatz f√ľr den t√§glichen Einsatz. Dokumentvorlagen in Form von IT-Architekturen und Leistungsbeschreibungen unterst√ľtzen die IT-Organisation bei der Anfertigung von Ausschreibungen. Sie dienen als Vorlage, die im besten Fall nur noch an die eigenen Bed√ľrfnisse angepasst werden muss. Die Dokumentvorlagen sind essentiell f√ľr die vereinfachte Ausschreibung: Wie sich in der Befragung zeigt, ist die Anfertigung dieser der schwierigste und langwierigste Teil einer Ausschreibung. Zudem existieren bislang praktisch keine √∂ffentlichen Vorlagen.

Ein Anbieterverzeichnis bietet ein m√∂glichst umfangreiches Verzeichnis an IT-Dienstleistern. Diese pflegen nicht nur ihr eigenes Profil, sondern auch Kundenreferenzen in Form von Fallstudien. Im Vergleich zu bestehenden Verzeichnissen der Hard- und Softwareanbieter ist dieses technologie√ľbergreifend ausgelegt. Die Referenzen dienen dabei als Bewertungsmerkmal hinsichtlich der Projekte und Erfolge der Unternehmen. Eine Ausschreibungsplattform erm√∂glicht die prozessbasierte Verteilung von Ausschreibungen an IT-Dienstleister. Eine systematische Vorgehensweise bei der Beantwortung von R√ľckfragen entkoppelt den Aufwand einer Ausschreibung von der Anzahl der Empf√§nger dieser. Erg√§nzende Aktivit√§ten unterst√ľtzen Anwenderunternehmen bei der Anfertigung der Ausschreibung und im Provider-Management.

Das Gesch√§ftsmodell basiert auf der Berechnung von Provisionen f√ľr auf der Ausschreibungsplattform vermittelte Auftr√§ge. Diese Provisionen sind vollst√§ndig von den IT-Dienstleistern zu zahlen, sodass die Nutzung f√ľr die Anwenderunternehmen mit keinen direkten Kosten verbunden ist. Dokumente und Anbieterverzeichnis sind zwar wesentliche Bestandteile des Konzepts, tragen aber nur indirekt zum Umsatz bei.

Im Verlauf der Befragung sind bereits umfangreiche √Ąnderungen am Konzept eingeflossen. Insbesondere die Notwendigkeit der Dokumentvorlagen, aber auch der Research-Dokumente hat sich erst im Rahmen der Interviews herausgestellt. Dies zeigt, wie wichtig eine Entwicklung nah am Kunden ist.

Die Entwicklung einer Webanwendung zeigt eine prototypische Implementierung des Konzepts auf. Ziel dieser ist die Entwicklung der Anforderungen und die Umsetzung grundlegender Funktionen.

Zwar existieren bereits verschiedene Teilelemente des Konzepts in Form von Webangeboten, doch weist keins davon durchschlagenden Erfolg auf. Grund daf√ľr ist einerseits eine mangelnde Umsetzung dieser Angebote, wichtiger jedoch ist die Kombination der verschiedenen Aktivit√§ten: Nur ein integriertes und vor allem umfassendes Angebot kann IT-Verantwortliche systematisch und regelm√§√üig beim Einkauf von IT-Dienstleistungen unterst√ľtzen.

Grundlage des Konzepts ist die Idee des zweiseitigen Online-Marktplatzes. Dar√ľber hinaus weist es jedoch eine Vielzahl weiterer Innovationsmuster auf. Die Dokumentvorlagen k√∂nnten als gemeinsames Projekt offen und frei zur Verf√ľgung bereitgestellt werden. Dies w√ľrde analog zu bekannten IT-Management-Frameworks zu branchenweiten Best-Practices f√ľhren.

Das entwickelte Konzept besitzt das Potenzial f√ľr Weiterentwicklungen: Insbesondere aktuelle volkswirtschaftliche Entwicklungen, wie der vermehrte Einsatz von freien Mitarbeitern und der kurzfristige und hochstandardisierte Abruf von Leistungen lassen Raum f√ľr Anpassungen. Mit einer flexiblen Organisation und einer adaptiven Webanwendung lie√üe sich z√ľgig auf Marktanforderungen reagieren.

Mit der derzeit weiter voranschreitenden Ausbreitung von Cloud-L√∂sungen erfolgt auch eine deutliche Vereinfachung der Einf√ľhrung und Wartung dieser. Langfristiges Ziel des Konzepts ist die Vereinfachung von IT-Dienstleistungen auf das Niveau eben jener Cloud-L√∂sungen. Verschiedenste bestehende Angebote in anderen Branchen zeigen den Bedarf an Vereinfachung von Dienstleistungen auf. Viele dieser M√§rkte besitzen ein Milliardenvolumen, was auch auf den Bereich der IT-Dienstleistungen zutrifft.

Diese Arbeit belegt empirisch, dass sich Anwenderunternehmen eine L√∂sung zur vereinfachten Ausschreibung von IT-Dienstleistungen w√ľnschen. Sie zeigt auf, wie ein Webangebot mit einem Online-Marktplatz als Kernkomponente diesen Prozess systematisch verbessern k√∂nnte. Eine prototypische Implementierung bildet dieses Konzept in einem ersten Ansatz ab.

Diese Arbeit dient als Vorbild f√ľr die Entwicklung innovativer Konzepte und Gesch√§ftsmodelle an Hochschulen und soll die Forschung in diesem Bereich weiter vorantreiben.

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